衰退：冠状病毒期间的领导力考验

Covid-19 疫情正在涌现出许多难题，这对领导人来说是严峻的考验。Warren G. Bennis 曾说过，这样的经历塑造了一位领导者，“伟大的领导者不是天生的，而是后天培养的——通常要通过艰难、痛苦的经历。”

我们如何在一切都不稳定的时刻有效地领导？在不断变化的时刻呢？天天发生变化的时刻呢？而且现在我们会远程工作，而不是在办公室的舒适和社区氛围中工作，那又会如何呢？在过去的几周里，我们的绩效准备度出现了下滑，比如，如今甚至像复印、谈话、喝咖啡和打电话这样的日常任务现在也以不同的方式完成，需要花更多精力来完成。

情境领导®模型对领导者的指导与以往一样具有相关性和稳定性。

通过 Paul Hersey 博士的研究和工作，我们知道绩效准备度由能力（知识、经验和技能）和意愿（信心、承诺和动机）组成。当个人在一项或多项任务中的表现出现某种方式或形式的下滑时，就会发生衰退，这通常是由于意料之外或不受欢迎的变化造成的。

变化造成了如此强劲的打击，就像拳击比赛中的瘀伤一样！大约 70% 的人在一定程度上反对改变。当一种情况的一个或多个稳定因素遭到破坏时，这些瘀伤表现为感到不安和没意愿。人们心中充满了不安，不愿积极参与。这是一种自然反应，这会导致大范围的衰退。

处理衰退是目前领导者面临的严峻考验

哈佛大学的 William James 发现，“如果积极性低下，员工的绩效将受到与能力低下一样大的影响。”以下是领导者可以采取的行之有效的步骤来停止下滑并为转机提供辅导。

在每项工作中，以对方当前的绩效准备度水平对待他们

现在，即使是最可靠的团队成员也在以新的方式完成旧工作。情况不同了，所以您的领导风格也应该也有所改变。当他们显然已经离开了您最后一次与其碰面讨论工作的地方，而您仍坚持他们：“回来这里！”将于事无补。想象一下，走到那个人身边，平静地交谈（而不是在您最后一次“和他们碰面”的地方对着房间大喊大叫），看着他们的眼睛，读懂他们的肢体语言，让他们也能看到您的。您能说什么？“我在这儿。您需要什么？现在什么对您最有帮助？我认为这些会有所帮助，我们所知道的，那些事实……让我们明天再通过视频聊天来审视这些事情。”

尽快进行干预

“视而不见”并希望他们“振作起来”是灾祸的根源，而不是成功的策略。如果有些人在最近几周“压抑情绪”，这无法持续太久。正如 Brené Brown、Simon Sinek 和其他人通过各自的研究向我们展示的那样，在一个让人的心理感到安全的环境中，展示出脆弱和诚实，同时让人知道“为什么”与可实现目标的关联，这就是重获成功和敬业度的秘诀。

有时需要保持私下的干预

您可以把对方拉到一旁或打个电话（视频通话，方便您看到对方），在通话中您将表达真诚的关心、您的全神贯注以及您目前可以提供的最相关的信息。

有时需要与整个团队一起进行干预

立即与每个人共享信息，这表明每个人都是团队的一员，同样重要，并且获得了同样的信息。接下来，让团队有时间在彼此面前透明地提问，并聆听您的回答。这将建立信任并培养稳定。

适当使用情绪

这种情况不是任何人的错，所以真的不能向任何人发火或指责任何人。您可能会感到被拉向了两个极端：心烦意乱或生气或沮丧或完全心不在焉。让大家都能见到您，为大家留出时间，并以事实为基础。着眼当下目标并保持平稳。

积极倾听

身为优秀教练的经理们在关注语言、态度、担忧、语气和肢体语言时，会不断地保持好奇心并学到最多知识。欢迎坦诚以待。倾听言过其实的恐惧和流言蜚语，并回答一些问题，从而帮助他们识别并说出真相和事实。让他们自己去了解，而不是由您告知，会带来更深刻的视角和冷静。

表达适当的担忧

人们需要安全的地方来发泄，他们需要对此类谈话设定时间限制。通过对未来交付成果的相互问责，树立勤勉典范。工作将成为许多人的焦点和稳定力量，帮助他们在波涛汹涌的大海下找到平静的潮流。

先自省

在与那些向您寻求影响的人沟通之前，请先花点时间冥想、自我反省并向可信赖的知己发泄。对于衰退，面对工作时如果滑到 R3，最好先通过增加支持来解决。充分了解，这样您就可以把更多知识告诉需要您帮助的人。认识到当焦虑感比预期更严重地落在追随者身上时，增加指导可能较有价值——即使对于通常自给自足的高绩效者也是如此。

应用挑战

您今天将采用这些行之有效的策略中的哪一种？只有一种会让您专注于您的团队，并在他们的情境下产生更有效的影响。

您需要从对您有影响力的人身上得到哪一项？如果不是您的管理，那今天您能提醒哪位同伴或同事（您的配偶或伴侣）您的需要？