诊断与标识

在讨论领导力话题时经常出现的两个词是一致性和灵活性：

优秀的领导者可靠、值得依赖且始终如一；您永远不必绞尽脑汁思考他们的点子从何而来或他们想干什么
好领导的灵活度高；他们根据面对的人和他们所面临的情况调整或定制他们的方法

当您稍微分解这些说明时，您会发现它们非常适合组合在一起：

优秀的领导者通常受到两个目标的驱动：
成功：他们善于执行。他们喜欢目标。更重要的是，他们喜欢困难的目标。他们通过实现有价值的以及切实的目标而茁壮成长，这些目标至关重要、可以创造不同且提高标准
敬业度：他们重视他人。他们赢得了信任。他们让对方“相信”这一旅途，而旅途中不可避免地嵌入了实现目标或完成目标的过程

在这方面，优秀的领导者可以始终如一地达到或超过绩效预期，并将与其一起合作的人员的最大利益放在首位。他们总是向周围的人提供诚实、客观的反馈，以实现这些目标。优秀的领导者还主动认识到，他们绝不会用相同的方式对待每个人。灵活性是关键。第一次学习一套新技能并对此感到兴奋的人与可以在睡梦中完成工作的人截然不同。

那么，优秀的领导者如何知道何时该做什么？他们发展和完善自身的诊断技能！好领导思虑周全。他们在行动之前会思考（有时会思考很多）。在情境领导®的背景下，他们确定一项具体工作，并客观地评估执行工作人员的能力（与工作相关的知识、经验和技能）和意愿（与工作相关的信心、承诺和动机）。该评估决定了他们的方法。（授权？合作？组织？）而且，如果这听起来很容易，请允许我向您保证——事实并非如此！

客观性是个以逻辑为基础但会遭到偏见伏击的术语。大多数人在捍卫自我感知的客观性方面付出的努力远远超过我们在识别、承认和平衡自身偏见方面所做的努力。管理者们会冲动地“将人固定在框架内”以证明他们的方法是正确的，这在现实世界经常发生。例如：

Janice 是个高绩效执行者（即“有能力且有意愿”），这就是我为什么会授权 Janice
Sheila 是个低绩效执行者（即“没能力且没意愿”），这就是为什么我必须像鹰一样监督她

郑重声明，Janice 并不永远是“有能力且有意愿！”这完全取决于我们要求 Janice 做什么。Sheila 也是如此。不能将人固定在框架内！人们处于一个绩效准备度水平或另一个水平，具体取决于他们负责完成的工作。因此，需要在逐个工作的基础上对 Janice 和 Sheila 进行客观评估。此外，其中还存在以下情况的区别：定义诊断能力的努力过程与标识中体现的不负责的领导失职。

应用挑战

使用以下量表从 1-10（1 = 低，5 = 中，10 = 高）评估您的“客观诊断技能”。
与值得信赖的领导导师分享您的自我评估，并询问他/她：
对于您的自我评估的反馈
他们如何客观地评估其影响的个人对所执行的任务的绩效需求