Diagnosticar frente a etiquetar
Dos palabras que con frecuencia salen a colación cuando se habla sobre liderazgo son consistencia y flexibilidad:
- Los buenos líderes son fiables y consistentes; nunca se cuestiona por dónde van a venir o qué están tramando.
- Los buenos líderes son flexibles; se adaptan o personalizan su enfoque en función de las personas con las que tratan y las circunstancias que afrontan.
Si desentrañamos estas afirmaciones un poco más, veremos que encajan a la perfección:
- Los buenos líderes normalmente se centran en dos objetivos:
- Éxito: Son ejecutores. Les encantan las metas. Es más, cuanto más difíciles sean, mejor. Aspiran a lograr objetivos valiosos y tangibles que sean significativos, marquen la diferencia y eleven la calidad.
- Participación: Invierten en otras personas. Se ganan su confianza. Los convencen para que se “embarquen” en un proyecto que, inevitablemente, conlleva alcanzar la meta o cumplir el objetivo.
A este respecto, se puede confiar plenamente en que los buenos líderes cumplirán o superarán las expectativas de desempeño y en que tendrán en cuenta los mejores intereses de las personas. Siempre proporcionan comentarios honestos y objetivos a quienes los rodean en aras de estos objetivos. Los buenos líderes también reconocen activamente que no tiene ningún sentido tratar a todo el mundo por igual. La flexibilidad es la clave. Las personas que están aprendiendo unas habilidades por primera vez y están entusiasmadas por aprenderlas son completamente distintas de aquellas que podrían realizar su trabajo con los ojos cerrados.
Entonces, ¿cómo saben los líderes qué hacer y cuándo hacerlo? Desarrollan y perfeccionan sus habilidades de diagnóstico. Los buenos líderes son personas reflexivas. Piensan (a veces bastante) antes de actuar. En el contexto del Liderazgo Situacional, identifican una tarea específica y evalúan objetivamente la capacidad (conocimiento relacionado con la tarea, experiencia y habilidad) y la disposición (confianza, compromiso y motivación relacionados con la tarea) de la persona que la desempeñará. Esta evaluación determina su enfoque. (¿Empoderamiento, colaboración, estructura?). No sé si esto puede sonar fácil de algún modo, pero puedo asegurarles que no lo es en absoluto.
La objetividad es un término asociado a la lógica, pero tiene que lidiar con el sesgo. La mayoría de nosotros dedicamos un esfuerzo mucho mayor a defender nuestra objetividad autopercibida que a identificar, reconocer y contrarrestar nuestros sesgos. Esta realidad se manifiesta en los gestores que “encasillan a las personas” de manera impulsiva para tratar de justificar su enfoque. Por ejemplo:
- Janice presenta un nivel alto de desempeño (es decir, “capaz y dispuesta”). Por eso, la empodero a ella.
- Sheila presenta un nivel bajo de desempeño (es decir, “incapaz y reacia”). Por eso, tengo que vigilarla de cerca.
Por cierto, Janice no es “capaz y dispuesta”. Todo depende de lo que le pidamos que haga a Janice. Lo mismo aplica para Sheila. Las personas no deben encasillarse. Las personas están en un nivel de Preparación para el Desempeño u otro en función de la tarea que se les asigne. Por lo tanto, es necesario evaluar objetivamente tanto a Janice como a Sheila según el tipo de tarea. Aquí reside la diferencia entre el proceso diligente que define la competencia de diagnóstico y el abandono irresponsable del deber del liderazgo que recurre a las etiquetas.
DESAFÍO DE APLICACIÓN
- Utilice la siguiente escala para evaluar su “habilidad de diagnóstico objetivo” del 1 al 10 (1 = baja, 5 = moderada y 10 = alta).
- Comparta su autoevaluación con un mentor de liderazgo de confianza y pregúntele:
- Si puede comentar su autoevaluación.
- Cómo se evalúan objetivamente las necesidades de desempeño de las personas sobre las que se influye para las tareas que realizan.
