Diagnostiquer versus Étiqueter

Deux mots qui reviennent régulièrement lorsque l’on aborde le sujet du leadership sont la cohérence et la flexibilité :

  • Les bons leaders sont fiables, dignes de confiance et cohérents ; vous n’avez jamais à vous demander d’où ils viennent ou ce dont ils sont capables
  • Les bons leaders sont flexibles ; ils ajustent ou adaptent leur approche en fonction des personnes avec lesquelles ils interagissent et des circonstances auxquelles ils sont confrontés

Lorsque vous décortiquez un peu ces déclarations, vous constatez qu’elles concordent très bien :

  • Les bons leaders sont généralement motivés par deux objectifs :
    • Succès : Ce sont des « animaux d’exécution. » Ils adorent les buts. Ils adorent surtout les buts difficiles. Ils s’épanouissent en atteignant des objectifs qui valent la peine et tangibles, qui sont significatifs, font une différence et placent haut la barre proverbiale
    • Mobilisation : Ils investissent dans les autres. Ils gagnent leur confiance. Ils les incitent à « adhérer » au parcours qui est inévitablement intégré à l’atteinte du but ou à l’accomplissement de l’objectif

À cet égard, on peut toujours compter sur les bons leaders pour atteindre ou dépasser les attentes de performance et pour avoir à l’esprit les meilleurs intérêts des personnes avec lesquelles ils travaillent. Ils fournissent toujours des feed-backs honnêtes et objectifs à leur entourage au service de ces objectifs. De plus, les bons leaders reconnaissent activement qu’il n’y a rien de plus incohérent que de traiter tout le monde de la même manière. La flexibilité est la clé. Les personnes qui apprennent un nouvel ensemble d’aptitudes pour la première fois et qui en sont ravies sont radicalement différentes de celles qui pourraient effectuer leur travail endormies.

Alors, comment les bons leaders savent-ils quand faire quoi ? Ils développent et affinent leurs aptitudes de diagnostic ! Les bons leaders sont des gens réfléchis. Ils réfléchissent (parfois beaucoup) avant d’agir. Dans le contexte du Leadership Situationnel, ils identifient une tâche spécifique et évaluent objectivement la compétence (connaissances, expérience et compétence liées à la tâche) et la volonté (confiance, engagement et motivation liés à la tâche) de la personne qui l’exécutera. L’évaluation détermine leur approche. (Renforcement ? Collaboration ? Structure ?) Et, si cela semble facile en quelque sorte, permettez-moi de vous assurer que ce n’est pas le cas !

L’objectivité est un terme qui est fondé sur la logique, mais qui est mis au défi par les biais. La plupart d’entre nous déployons beaucoup plus d’efforts pour défendre notre objectivité auto-évaluée que pour identifier, reconnaître et contrebalancer nos biais. Cette réalité peut être manifestée par des managers qui « mettent impulsivement les gens dans des cases » afin de justifier leur approche. Par exemple :

  • Janice est une employée très performante (à savoir, « compétente et volontaire »), c’est pourquoi je renforce Janice
  • Sheila est une employée peu performante (à savoir, « non compétente et résistante »), c’est pourquoi je ne dois pas la quitter d’un œil

Je vous rappelle que Janice n’est pas « compétente et volontaire » ! Tout dépend de ce que nous demandons à Janice de faire. Il en va de même pour Sheila. Les gens ne rentrent pas dans des cases ! Les gens sont à un niveau ou à un autre de Maturité (dans la performance) selon la tâche qu’ils sont tenus d’accomplir. À ce titre, Janice et Sheila doivent être évaluées objectivement, tâche par tâche. Et c’est là que réside la distinction entre le processus rigoureux qui définit la compétence de diagnostic et le manquement irresponsable au devoir de leadership qui s’incarne dans l’étiquetage.

DÉFI D’APPLICATION

  • Utilisez l’échelle suivante pour évaluer votre « aptitude de diagnostic objectif » de 1 à 10 (1=faible, 5=Modéré, 10=Élevé).
  • Partagez votre auto-évaluation avec un mentor en leadership de confiance et demandez-lui :
    • Un feed-back sur votre auto-évaluation
    • Ce qu’il fait pour évaluer objectivement les besoins de performance des individus qu’il influence pour les tâches qu’ils exécutent