Diagnostiquer versus étiqueter

Deux mots qui reviennent souvent lorsqu’on aborde le sujet du leadership sont cohérence et flexibilité :

• Les bons leaders sont fiables, dignes de confiance et cohérents; vous ne devez jamais vous demander d’où ils viennent ou ce qu’ils préparent
• Les bons leaders sont flexibles; ils ajustent ou adaptent leur approche en fonction des personnes auxquelles ils ont affaire et des circonstances auxquelles ils sont confrontés

Lorsque l’on décortique un peu ces déclarations, on s’aperçoit qu’elles s’emboîtent très bien :

• Les bons leaders sont généralement animés par deux objectifs :
• Succès : Ce sont des « animaux d’exécution » Ils aiment les buts. Plus que cela, ils aiment les buts difficiles. Ils s’épanouissent en atteignant des objectifs valables et tangibles qui sont significatifs, font la différence et placent la barre plus haut que prévu
• Dévouement : Ils investissent dans les autres. Ils gagnent leur confiance. Ils les font « adhérer » au parcours qui est inévitablement lié à l’atteinte du but ou à l’accomplissement de l’objectif

À cet égard, on peut compter sur les bons leaders pour atteindre ou dépasser les attentes en matière de performance et pour avoir à l’esprit les intérêts des personnes avec lesquelles ils travaillent. Ils fournissent toujours une rétroaction honnête et objectif à ceux qui les entourent, au service de ces objectifs. Les bons leaders reconnaissent aussi activement que la chose la plus incohérente qu’ils puissent faire est de traiter tout le monde de la même manière. La flexibilité est la clé. Les personnes qui apprennent un nouvel ensemble de compétences pour la première fois et qui sont enthousiastes à ce sujet sont radicalement différentes de celles qui pourraient accomplir leur emploi dans leur sommeil.

Alors, comment les bons leaders savent-ils quand faire quoi? Ils développent et affinent leurs compétences en matière de diagnostic! Les bons leaders sont des personnes réfléchies. Ils réfléchissent (parfois beaucoup) avant d’agir. Dans le contexte du Leadership Situationnel, ils identifient une tâche spécifique et évaluent objectivement la compétence (connaissances, expérience et compétences liées à la tâche) et la volonté (confiance, engagement et motivation liés à la tâche) de la personne qui va l’exécuter. Cette évaluation détermine leur approche. (Renforcement? Collaboration? Structure?) Et, si cela semble facile, permettez-moi de vous assurer que ce n’est pas le cas!

L’objectivité est un terme qui repose sur la logique, mais qui est remis en question par les préjugés. La plupart d’entre nous consacrent beaucoup plus d’efforts à défendre notre objectivité présumée qu’à identifier, reconnaître et contrebalancer nos préjugés. Cette réalité peut se manifester par des managers qui, de manière impulsive, « mettent les gens dans des cases » dans le but de justifier leur approche. Par exemple :

• Janice est une personne très performante (c’est-à-dire « compétente et volontaire »), c’est pourquoi je renforce son autonomie
• Sheila n’est pas très performante (c’est-à-dire « non compétente et résistante »), c’est pourquoi je dois la surveiller de près

Pour information, Janice n’est pas « Compétente et volontaire! » Tout dépend de ce qu’on demande à Janice de faire. Il en va de même pour Sheila. Les gens ne rentrent pas dans des cases! Les gens se trouvent à un niveau de Maturité ou à un autre selon la tâche qu’ils doivent accomplir. En tant que telles, Janice et Sheila doivent être évaluées objectivement, tâche par tâche. Et c’est là que réside la distinction entre le processus diligent qui définit la compétence du diagnostic, et le manquement irresponsable au devoir de leadership qui s’incarne dans l’étiquetage.

DÉFI DE L’APPLICATION

• Utilisez l’échelle suivante pour évaluer votre « compétence de diagnostic objectif » de 1 à 10 (1=bas, 5=modéré, 10=haut).
• Partagez votre auto-évaluation avec un mentor de confiance en matière de leadership et demandez-lui :
  • Une rétroaction sur votre auto-évaluation
  • Ce qu’ils font pour évaluer objectivement les besoins de performance des individus qu’ils influencent pour les tâches qu’ils exécutent