En el Centro de Estudios de Liderazgo (CLS), le hemos dado la bienvenida recientemente a nuestra familia a una célebre investigadora, autora, profesora, madre, ponente y ahora celebridad de Netflix: Brené Brown. Solo que ella aún no lo sabe.
Uno o dos de nosotros nos enganchamos con sus libros y, cuando salió el más reciente, “Dare to Lead”, la familia CLS lo recibió como regalo de Navidad. Este otoño, pondremos en marcha una serie de “charlas sobre el libro” que nos ayudarán a hacer propias y a aplicar las poderosas conclusiones de su investigación sobre la vulnerabilidad. Nunca volveremos a ser los mismos.
Pero no adoptaríamos a cualquier profesor. Su investigación se combina de forma excelente e indiscutible con el cuerpo de investigación que el Dr. Paul Hersey sintetizó en el Modelo de Liderazgo Situacional, que empodera tanto a los gerentes como a los colaboradores individuales para comunicarse de forma más efectiva y auténtica en torno al desempeño para cada tarea en cada rol.
Una de las herramientas fundamentales de Brené… ¿puedo llamarte Brené? …una de las herramientas fundamentales es “encarar”. Cuando dos o más personas necesitan llegar al fondo de algo, la vulnerabilidad y la honestidad son fundamentales para el éxito. Así pues, su mejor práctica consiste en “encarar” (no tan físicamente como los Sharks y los Jets en “Amor sin barreras”) con la verdad de cómo están las cosas, qué funciona y qué no, y cómo podría ser un resultado más satisfactorio.
El corazón del Liderazgo Situacional es el Paso 2: Evaluar la Preparación para el Desempeño actual. Nuestra preparación para cada tarea es una cantidad mensurable tanto de capacidad (conocimientos, experiencia y habilidad) como de disposición (confianza, compromiso y motivación). Tanto si es un gerente que se prepara para coachear a un subordinado directo para aumentar su desempeño como si es un subordinado directo que se prepara para acordar con su gerente el mejor estilo de liderazgo para la tarea que tiene entre manos, este paso requiere que “encaremos la preparación”.
Puede ser difícil mirarse al espejo y aceptar lo que ve.
Como seguidor, mi Preparación para el Desempeño para la tarea puede no estar donde yo quiero. Puedo estremecerme ante el reflejo que me devuelve el espejo. Los líderes más efectivos ejercen su inteligencia emocional cuando me dan su opinión y reconocen mi deseo de mejorar mi desempeño hasta un “nivel sostenido y aceptable”, y se dirigen a mí en mi nivel actual sin juzgarme. Mi líder trabaja conmigo para crear un plan que proporcione los niveles de dirección y apoyo que necesito para alcanzar un desempeño óptimo en la tarea.
Como líder, la Preparación para el Desempeño de mi equipo para sus múltiples tareas se mueve constantemente a lo largo del continuo de Preparación para el Desempeño. ¿He identificado la tarea específica con un nivel de claridad, no solo los componentes de la tarea, sino el estándar o nivel de excelencia deseado (Brown dice: “Cuadro acabado”) que produce una alineación sobre esa tarea entre mi seguidor y yo?
También puede ser difícil para el líder mirarse en el espejo y aceptar lo que ve.
El estilo de liderazgo con “mayor coincidencia” que necesita esta persona para esta tarea es una mezcla perfecta de comportamiento de tarea o directivo y comportamiento de relación o apoyo. Uno u otro (¡¿o ambos?!) pueden no estar acertando el nivel que el seguidor necesita para tener éxito hasta este punto.
Aquí es donde entra en juego encarar.
Marshall Goldsmith lo señaló cuando dijo que solo una parte del dilema de la participación reside en el liderazgo, a menudo mal etiquetado como “RR. HH.”. La otra parte, bastante importante, corresponde al empleado. Cada uno de nosotros necesita “encarar nuestra preparación”, aceptando lo que realmente hay en el espejo. Si no alcanzamos el nivel de desempeño que deseamos para nuestras tareas, ¿qué necesitamos? Si recientemente se ha elevado el listón ¿qué debemos hacer para estar a la altura? Si necesitamos más (o menos) dirección o más (o menos) comportamiento de relación de nuestro(s) líder(es), ¿cómo lo comunicaremos con amabilidad, respeto y confianza para efectuar el cambio?
La clave del éxito y de la participación no reside solo en el gerente, sino en mí, como empleado o seguidor, al aceptar la responsabilidad de mi desempeño actual y sostenido. Y, a continuación, acuerdo con mi gerente los comportamientos de liderazgo que necesito para lograr el éxito y la participación.
Esto es encarar de verdad, amigos. Y, aquí en familia, puedo decir: “¡Brené empezó!”
