À The Center for Leadership Studies (CLS), nous avons récemment adopté au sein de notre famille une chercheuse, auteure, professeure, mère et conférencière déjà très reconnue, et maintenant aussi une célébrité de Netflix : Brené Brown. Elle ne le sait juste pas encore.
Certains d’entre nous avons été captivés par ses livres et après la sortie de son dernier ouvrage : « Dare to Lead », la famille CLS l’a reçu pour Noël. Cet automne, nous allons lancer une série de « discussions littéraires » qui nous aideront à nous approprier et à mettre en œuvre les puissants résultats de ses recherches sur la vulnérabilité. Nous ne serons plus jamais les mêmes.
Cependant, nous n’adopterions pas n’importe quel professeur dans la famille. Ses recherches s’allient en parfaite harmonie avec le corpus complet de recherche que le Dr Paul Hersey a synthétisé dans le modèle de Leadership Situationnel, permettant aussi bien aux managers qu’aux collaborateurs individuels de communiquer avec davantage d’efficacité et d’authenticité à propos de la performance pour chaque tâche dans chaque rôle.
L’un des outils fondamentaux de Brené — puis-je vous appeler Brené ? — consiste à « faire vibrer ». Lorsque deux personnes ou plus doivent aller au fond des choses, la vulnérabilité et l’honnêteté sont essentielles au succès. Ainsi, sa meilleure pratique consiste à « faire vibrer » (pas aussi physiquement que les Sharks et les Jets dans « West Side Story ») avec la vérité sur la situation actuelle, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et ce à quoi pourrait ressembler un meilleur résultat.
Le cœur du Leadership Situationnel est l’étape 2 : Évaluer la Maturité (dans la performance) actuelle. Notre maturité face à chaque tâche est une quantité mesurable de compétences (connaissances, expérience et aptitudes) et de volonté (confiance, engagement et motivation). Que vous soyez un manager qui se prépare à accompagner un subordonné direct pour améliorer ses performances ou un subordonné direct qui se prépare à se mettre d’accord avec son manager pour trouver le meilleur style de leadership pour la tâche à accomplir, cette étape nous oblige à « faire vibrer la maturité ».
Il peut être difficile de se regarder dans le miroir et d’accepter ce que l’on voit.
En tant que suiveur, ma Maturité (dans la performance) pour la tâche n’est peut-être pas celle que je souhaiterais. Il se peut que je grimace lorsque mon regard croise le miroir. Les leaders les plus efficaces mettent à contribution leur intelligence émotionnelle lorsqu’ils me font part d’un feed-back, en reconnaissant mon désir d’améliorer mes performances jusqu’à des « niveaux constants et acceptables » et en m’abordant à ce niveau (à mon niveau actuel) sans porter de jugement. Mon leader travaille avec moi pour créer un plan qui fournit les niveaux de directive et de soutien dont j’ai besoin pour me permettre d’atteindre une performance optimale pour la tâche à accomplir.
En tant que leader, la Maturité (dans la performance) de mon équipe pour l’accomplissement de ses multiples tâches évolue constamment le long du continuum de Maturité (dans la performance). Ai-je identifié la tâche spécifique avec suffisamment de clarté (les éléments de la tâche, mais aussi la norme ou le niveau d’excellence souhaité : « Paint done » (Peindre l’accomplissement), selon Mme Brown) pour susciter une compréhension commune de cette tâche entre moi et mon suiveur ?
Il peut également être difficile pour le leader de se regarder dans le miroir et d’accepter ce qu’il voit.
Le style de leadership concordant le mieux avec cette personne pour cette tâche est un mélange parfait de comportement centré sur la tâche ou directif et de comportement centré sur la relation ou de soutien. L’un ou l’autre (ou les deux ?!) a pu ne pas se trouver au niveau dont le suiveur a eu besoin pour réussir jusqu’à présent.
C’est là qu’il faut « faire vibrer ».
Marshall Goldsmith a mis le doigt sur le problème en affirmant que seule une partie du dilemme de la mobilisation est imputable au leadership, souvent qualifié à tort de « RH ». L’autre partie, non négligeable, revient à l’employé. Nous devons tous « faire vibrer notre maturité » en acceptant ce que nous voyons vraiment dans le miroir. Si nous n’atteignons pas les niveaux de performance souhaités pour nos tâches, de quoi avons-nous besoin ? Si la barre a récemment été placée plus haut, que devons-nous faire pour l’atteindre ? Si nous avons besoin de plus (ou de moins) de directive ou de plus (ou de moins) de comportement centré sur la relation de la part de nos leaders, comment allons-nous le leur communiquer avec amabilité, respect et confiance afin de provoquer un changement ?
La clé du succès et de la mobilisation ne repose pas seulement sur le manager, mais aussi sur moi, en tant qu’employé ou suiveur, qui dois accepter la responsabilité et l’obligation de rendre compte de mes performances actuelles et constantes. Ensuite, me mettre d’accord avec mon supérieur concernant les comportements de leadership dont j’ai besoin pour mon succès et ma mobilisation.
C’est un vrai tremblement de terre, les amis. Et, dans un style purement familial, je dirais : « C’est Brené qui a commencé ! »
