您能想象一个没有变革的世界吗？这不是人们所期望的相对简单、普通、正常、日常的转变，而是改变游戏规则、颠覆性、引发恐惧的转变，这几乎已成为每个人的新常态。
就好像变革管理已经成为绩效管理中一个专门的、高度优先的分支。为此，本文将从总体上探讨领导力与变革之间的关系，并强调在应对突如其来的变革力量时，结构灵活性的重要性。
一般来说，当变革来临时，您的准备度就会发生变化。这不一定是坏事，但毫无疑问是一件重要的事。让我们来分析一下。
假设您有一支全速运转的团队。他们了解自己的工作，在有限的监督下完成工作，并始终取得达到或超过预期的成果。然后，变革——破坏性的变革——来临。他们的集体和个人执行能力（即针对特定工作的知识、经验和技能）会发生什么变化？简单地说，其会发生偏移！这三者都可能无法适应变革带来的新要求。
执行的意愿（即信心、承诺和动机）会发生什么变化？通常情况下，这种变化也会随之改变。许多人害怕未知，或者公开抵制他们未能参与塑造的变革。当绩效准备度（对特定工作的能力和意愿）发生变化时，领导力也需要随之变化！即使领导者无法回答每一个问题或平息每一份恐惧，他们也需要在干扰发生时保持在场、透明和真实。
有效的变革管理是三个高度相互依存阶段的执行功能。
首先，您如何对您和您的团队需要努力完成的变革进行分类
相对而言，适应性变革的影响可以在变革发生之前进行计算、规划和战略考虑。它还可以重复（和加强），以不断重现。
转型变革的影响很可能意味着管理层需要重新思考组织的指导要素，如使命、战略和结构。领导者需要尽其所能界定变革、理解变革（并帮助其他人也这样做）、为确立前进道路争取支持，并与团队成员就与前进道路相关的下一步骤达成一致。
转型变革的进展是迭代的。很经常是前进两步，然后后退一步或多步。通过领导力，团队需要为这一间接旅程做好准备。需要有一个广而告之的路线图，详细说明旅程的综合目标、衡量进展的方式以及如何根据结果进行校准。
数字化转型尤其如此。这方面的研究表明，最有效的途径是由高层领导规定“做什么和什么时候做”，然后授权业务职能领域的领导就“如何做”达成一致。
当 Alan Mulally 担任福特汽车公司首席执行官时，他领导了有史以来最重大的一次全球组织转型。用他的话说，转型的基石是每周召开一次会议，将福特公司的每个人——超过 10 万名员工——都与“计划”的进展联系起来！
有志于在颠覆性变革面前保持弹性的组织，必须从根本上实现敏捷性和适应性。最重要的是，这意味着在组织的最底层拥有决策权，同时拥有一支精简的团队，能够根据新出现的事实和数据重新确定优先事项并改变方向。
由于大多数行业的大多数组织都处于转型变革之中，或处于转型变革的悬崖边上，因此保持敏捷是明智之举。根据定义，“敏捷”是指“动作或行动迅速；灵活”。
有志于在颠覆性变革面前保持弹性的组织，必须从根本上实现敏捷性和适应性。最重要的是，这意味着在组织的最底层拥有决策权，同时拥有一支精简的团队，能够根据新出现的事实和数据重新确定优先事项并改变方向。
这听起来要比实际容易得多。这意味着要真正了解组织中哪些角色能带来最大价值，以及需要如何为这些角色配备人员、提供保护和支持。这也意味着要培训和再培训那些在公司及其文化中积累了宝贵经验，但在不可预见的变革影响下发现自己所扮演的角色并不那么重要（甚至可有可无）的终身员工。最后，这需要对现有结构中的管理层次进行批判性审视，并考虑有意将决策和问责制降至最低的配置。
领导力研究中心 (CLS) 是情境领导®模型的全球总部。通过针对管理者的情境领导®要点和针对个人贡献者的情境绩效所有权等计划，CLS 正在帮助各级领导者实现生产力目标、提高员工敬业度并留住关键人才。
尽管情境领导®模式永远是一种变革的语言，但我们认为，学习这种语言——使用这种语言——从未像现在这样重要！当变革来临时，准备度就会发生变化！情境领导者也会随之转变。 在 CLS，我们培养领导者，推动行为改变！
