Im Center for Leadership Studies (CLS) haben wir vor kurzem eine gefeierte Forscherin, Autorin, Professorin, Mutter, Rednerin und jetzt auch Netflix-Berühmtheit in unsere Familie aufgenommen: Brené Brown. Sie weiß es nur noch nicht.
Ein oder zwei von uns wurden süchtig nach ihren Büchern, und als ihr neuestes Buch “Dare to Lead” herauskam, bekam die CLS-Familie es zu Weihnachten. In diesem Herbst werden wir eine Reihe von “Buchgesprächen” starten, die uns dabei helfen sollen, die aussagekräftigen Erkenntnisse aus ihrer Forschung über Verletzlichkeit zu nutzen und umzusetzen. Wir werden nie wieder dieselben sein.
Wir würden aber nicht irgendeinen Professor in unsere Familie aufnehmen. Ihre Forschungen fügen sich wunderbar und unbestreitbar in die Gesamtheit der Forschungen ein, die Dr. Paul Hersey im Situational Leadership® Model zusammengefasst hat, und befähigen sowohl Manager als auch einzelne Mitarbeiter, effektiver und authentischer über Leistung für jede Aufgabe und jede Rolle zu kommunizieren.
Eine von Brené’s – darf ich Sie Brené nennen? – grundlegenden Werkzeuge ist “Rumpeln” Wenn zwei oder mehr Menschen einer Sache auf den Grund gehen müssen, sind Verletzlichkeit und Ehrlichkeit die Grundlage für den Erfolg. Ihre beste Vorgehensweise besteht darin, sich mit der Wahrheit darüber auseinanderzusetzen, wie die Dinge sind, was funktioniert und was nicht, und wie ein erfolgreicheres Ergebnis aussehen könnte (nicht ganz so körperlich wie die Sharks und die Jets in “Westside Story”).
Das Herzstück von Situational Leadership® ist Schritt 2: Assess current Performance Readiness®. Unsere Bereitschaft für jede Aufgabe ist ein messbares Maß an Fähigkeit (Wissen, Erfahrung und Können) und Bereitschaft (Vertrauen, Engagement und Motivation). Ganz gleich, ob Sie eine Führungskraft sind, die sich darauf vorbereitet, einen direkten Mitarbeiter zu coachen, um seine Leistung zu steigern, oder ob Sie ein direkter Mitarbeiter sind, der sich darauf vorbereitet, mit seiner Führungskraft einen Vertrag über den besten Führungsstil für die anstehende Aufgabe abzuschließen, dieser Schritt erfordert von uns, dass wir “mit der Bereitschaft rumpeln”
Es kann schwer sein, in den Spiegel zu schauen und zu akzeptieren, was man sieht.
Als Mitläufer ist meine Performance Readiness® für die Aufgabe vielleicht nicht da, wo ich sie haben möchte. Vielleicht zucke ich zusammen, wenn ich den Spiegel anschaue. Die effektivsten Führungskräfte setzen ihre emotionale Intelligenz ein, wenn sie mir Feedback geben. Sie erkennen meinen Wunsch, meine Leistung auf ein “nachhaltiges, akzeptables Niveau” zu verbessern, und treffen mich dort – auf meinem aktuellen Niveau – ohne zu urteilen. Mein Vorgesetzter arbeitet mit mir zusammen, um einen Plan zu erstellen, der mir das Maß an Orientierung und Unterstützung bietet, das ich benötige, um die optimale Leistung für die Aufgabe zu erbringen.
Als Führungskraft bewegt sich die Performance Readiness® meines Teams für seine vielfältigen Aufgaben ständig entlang des Performance Readiness®-Kontinuums. Habe ich die spezifische Aufgabe so klar identifiziert – nicht nur die Komponenten der Aufgabe, sondern auch den gewünschten Standard oder das Niveau der Exzellenz (Brown sagt: “Paint done”) -, dass eine gemeinsame Meinung zwischen mir und meinem Nachfolger über diese Aufgabe entsteht?
Es kann auch für die Führungskraft schwierig sein, in den Spiegel zu schauen und zu akzeptieren, was sie sieht.
Der für diese Person am besten geeignete Führungsstil für diese Aufgabe ist eine perfekte Mischung aus aufgabenbezogenem oder direktivem Verhalten und beziehungsorientiertem oder unterstützendem Verhalten. Dem einen oder dem anderen (oder beiden?!) fehlt vielleicht die Ebene, die der Nachfolger benötigt, um bis zu diesem Punkt erfolgreich zu sein.
Hier kommt das Rumpeln ins Spiel.
Marshall Goldsmith brachte es auf den Punkt, als er sagte, dass nur ein Teil des Engagement-Dilemmas bei der Führung liegt, die oft fälschlicherweise als “HR” bezeichnet wird Der andere, nicht unerhebliche Anteil liegt beim Arbeitnehmer. Jeder von uns muss “mit seiner Bereitschaft ringen” und akzeptieren, was wirklich im Spiegel zu sehen ist. Wenn wir nicht das Leistungsniveau erreichen, das wir uns für unsere Aufgaben wünschen, was brauchen wir dann? Wenn die Messlatte kürzlich höher gelegt wurde, was müssen wir tun, um sie zu erreichen? Wenn wir mehr (oder weniger) Führung oder mehr (oder weniger) Beziehungsverhalten von unserer(n) Führungskraft(en) brauchen, wie werden wir ihnen das mit Freundlichkeit, Respekt und Vertrauen vermitteln, um Veränderungen zu bewirken?
Der Schlüssel zu Erfolg und Engagement liegt nicht nur bei der Führungskraft, sondern auch bei mir als Mitarbeiter oder Nachfolger, der Verantwortung und Rechenschaft für seine aktuelle und nachhaltige Leistung übernimmt. Und dann schließe ich mit meinem Vorgesetzten einen Vertrag über das Führungsverhalten ab, das ich benötige, um sowohl Erfolg als auch Engagement zu erzielen.
Das ist ein echter Knüller, Leute. Und wie es sich für eine Familie gehört, sage ich: “Brené hat damit angefangen!”
