À The Center for Leadership Studies (CLS), nous avons récemment adopté dans notre famille une chercheuse, une auteure, une professeure, une mère, une conférencière et maintenant une célébrité de Netflix : Brené Brown. Elle ne le sait juste pas encore.
Certains d’entre nous sont devenus accros à ses livres et lorsque son dernier ouvrage, « Dare to Lead », est sorti, la famille CLS l’a reçu pour Noël. Cet automne, nous lancerons une série de « book chats » qui nous aideront à nous approprier et à mettre en œuvre les puissants résultats de ses recherches sur la vulnérabilité. Nous ne serons plus jamais les mêmes.
Cependant, nous n’adopterions pas n’importe quel professeur dans la famille. Ses recherches s’allient à la perfection et indiscutablement avec le corpus complet de recherche que Paul Hersey a synthétisé dans le Modèle de Leadership Situationnel, permettant aux managers et aux collaborateurs individuels de communiquer plus efficacement et authentiquement autour de la performance pour chaque tâche dans chaque rôle.
L’un des livres de Brené — puis-je vous appeler Brené? – Les outils fondamentaux sont les « grondements ». Lorsque deux personnes ou plus doivent aller au fond des choses, la vulnérabilité et l’honnêteté sont essentielles au succès. Ainsi, sa meilleure pratique consiste à « faire gronder » (pas aussi physiquement que les Sharks et les Jets dans « West Side Story ») la vérité sur la situation actuelle, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et ce à quoi pourrait ressembler un résultat plus fructueux.
Le cœur du Leadership Situationnel est l’étape 2 : Évaluer la Maturité actuelle. Notre maturité pour chaque tâche est une quantité mesurable de compétence (connaissances, expérience et compétences) et de volonté (confiance, engagement et motivation). Que vous soyez un manager qui se prépare à accompagner un subordonné direct pour améliorer ses performances ou un subordonné direct qui se prépare à se mettre d’accord avec son manager pour trouver le meilleur style de leadership pour la tâche à accomplir, cette étape nous oblige à « faire gronder la Maturité ».
Il peut être difficile de se regarder dans le miroir et d’accepter ce que l’on voit.
En tant que suiveur, ma Maturité pour la tâche n’est peut-être pas celle que je souhaiterais. Il se peut que je grimace lorsque le miroir est placé devant mon regard. Les leaders les plus efficaces font preuve d’intelligence émotionnelle lorsqu’ils me font part de leurs commentaires, en reconnaissant mon désir d’améliorer mes performances jusqu’à des « niveaux acceptables de manière continue » et en m’abordant à ce niveau — à mon niveau actuel — sans porter de jugement. Mon leader travaille avec moi pour créer un plan qui fournit les niveaux de direction et de soutien dont j’ai besoin pour me permettre d’atteindre une performance optimale pour la tâche à accomplir.
En tant que leader, la Maturité de mon équipe pour l’accomplissement de ses multiples tâches évolue constamment le long du continuum de Maturité. Ai-je identifié la tâche spécifique avec suffisamment de clarté — non seulement les éléments de la tâche, mais aussi la norme ou le niveau d’excellence souhaité (Brown dit « Paint done ») — pour susciter un partage d’idées sur cette tâche entre moi et la personne qui me suit?
Il peut également être difficile pour le leader de se regarder dans le miroir et d’accepter ce qu’il voit.
Le style de leadership le plus en accord avec les besoins de cette personne pour cette tâche est un mélange parfait de comportement centré sur la tâche ou directif et de comportement centré sur la relation ou de soutien. L’un ou l’autre (ou les deux?!) peut ne pas avoir été au niveau dont le suiveur a eu besoin pour avoir du succès jusqu’à présent.
C’est là qu’intervient le grondement.
Marshall Goldsmith a mis le doigt sur le problème en affirmant que seule une partie du dilemme du dévouement est imputable au leadership, souvent qualifié à tort de « RH ». L’autre part, non négligeable, revient à l’employé. Chacun d’entre nous a besoin de « faire gronder sa Maturité », en acceptant ce qui apparaît vraiment dans le miroir. Si nous n’atteignons pas le niveau de performance souhaité pour nos tâches, de quoi avons-nous besoin? Si la barre a récemment été placée plus haut, que devons-nous faire pour l’atteindre? Si nous avons besoin de plus (ou moins) de direction ou de plus (ou moins) de comportement centré sur la relation de la part de notre ou nos leaders, comment allons-nous le leur communiquer avec gentillesse, respect et confiance afin de provoquer un changement?
La clé du succès et du dévouement ne repose pas seulement sur le manager, mais aussi sur moi, en tant qu’employé ou suiveur, qui doit accepter la responsabilité et l’obligation de rendre compte de ses performances actuelles et continues. Ensuite, je m’accorde avec mon supérieur pour qu’il adopte les comportements de leadership dont j’ai besoin pour mon succès et mon dévouement.
C’est un vrai grondement, les amis. Et, dans le plus pur style familier, je dis : « C’est Brené qui a commencé! »
