Sie haben sich gegen Dutzende, wenn nicht Hunderte von Bewerbern durchgesetzt! Oder Sie wurden vor einer Handvoll starker Kollegen befördert! Ihr Lebenslauf spricht für sich selbst, was Ihre bisherigen Erfahrungen, Leistungen und Auszeichnungen angeht! Sie sind eifrig, engagiert und überschwänglich, wenn Sie den nächsten Schritt auf Ihrem beruflichen Weg planen.
Auf der anderen Seite haben Sie keineswegs bewiesen, dass Sie in der Lage sind, in dieser neuen Funktion zu arbeiten. Sie haben sicherlich das Potenzial oder die Fähigkeit, alle Erwartungen zu erfüllen, aber Sie müssen noch einiges lernen. Sie unterziehen sich also einem Schulungs- und Coachingprogramm, das Ihnen helfen soll, sich weiterzuentwickeln, und nehmen aktiv daran teil.
Im Situational Leadership®-Modell ist eine Person R2 für eine Aufgabe, wenn die Führungskraft keine Fähigkeiten sieht, aber das Vertrauen und die Bereitschaft des Gefolgsmannes in seiner Einstellung und Herangehensweise an die Arbeit durchscheint. We qualify R2 as “Unable but Confident or Willing.”
Es ist jedoch wichtig, sich daran zu erinnern, dass kein Mensch jemals “R2” ist Ihr neuer Chef geht wahrscheinlich davon aus, dass Sie von Anfang an für die meisten Aufgaben R2 sein werden. Eine Person ist nur dann fähig, eine Aufgabe zu übernehmen, wenn die Führungskraft der Meinung ist, dass sie derzeit ein dauerhaftes und akzeptables Niveau erreicht. Das ist die erste Frage bei der Bewertung der Performance Readiness®. Wenn Sie schnell ein “anhaltendes, akzeptables Niveau” an Fähigkeiten für mehrere Aufgaben zeigen, werden Sie R3 (fähig, aber wahrscheinlich etwas unsicher, weil Sie jetzt “auf sich allein gestellt” sind) oder sogar R4 (fähig und zuversichtlich und willig) sein.
Meistern Sie Ihre Aufgaben. Absolvieren Sie die Schulung und melden Sie sich regelmäßig bei Führungskräften und Kollegen, um Ihr wachsendes Wissen, Ihre Erfahrung und Ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen. Stellen Sie tiefergehende Fragen zum Kontext und zu den Auswirkungen dieser Aufgabe auf andere Abteilungen oder Teile des Prozesses. Erstellen Sie eine Liste spezifischer Kompetenzen und Verhaltensweisen, die als Kontrollpunkte auf dem Weg zur Beherrschung dienen können. Setzen Sie erreichbare Fristen für die Beherrschung der wichtigsten Aufgabenbereiche. Wenn alle drei Fähigkeitselemente durchgängig und auf dem erforderlichen Niveau nachgewiesen werden, kann die Führungskraft Sie mit dieser Aufgabe betrauen. Er oder sie kann damit beginnen, S3-Führungsarbeit zu leisten, was bedeutet, dass er oder sie das direktive Verhalten einschränkt und gleichzeitig ein hohes Maß an beratender Unterstützung bietet, die ausrichtet und bestätigt, anstatt zu sagen oder anzuweisen.
Hier kommt die zweite Frage der Bewertung der Performance Readiness® ins Spiel: “Sind Sie zuversichtlich, engagiert und/oder motiviert?” Diese drei Faktoren der Bereitschaft werden vollständig von Ihnen bestimmt. Rückschritte (“Leistungsabfall”) sind die Folge, wenn Ihre Fähigkeit nicht zum Vorschein kommt und Ihre Bereitschaft nachlässt. William James aus Harvard stellte Folgendes festWenn die Motivation gering ist, wird die Leistung eines Mitarbeiters genauso leiden, wie wenn die Fähigkeit wenig entwickelt wäre.”
Vielleicht sind diese Aufgaben schwieriger, als Sie erwartet haben, als Sie die Stelle antraten. Vielleicht machen sie einfach nicht mehr so viel Spaß wie damals, als sie noch neu waren, und die Realität hat Ihre Hoffnung und Ihren Optimismus in Bezug auf Ihre Fähigkeiten gedämpft. Oder Sie können einfach nicht verstehen, warum diese Aufgabe auf diese Weise erledigt werden muss, und sind deswegen ziemlich mürrisch. Schlimmer noch: Sie sehen einen “besseren” Weg, und niemand nimmt sich die Zeit, um Ihre Lösung zu hören! Ihre Einstellung, die nur Sie kontrollieren können, wirkt sich auf Ihre Fähigkeiten und Ihre Leistung aus.
Jetzt haben Sie zwei Möglichkeiten: Sie können einen optimistischen R2-Status für diese Aufgabe einnehmen und unsere frühere Anleitung befolgen, oder Sie können mit abnehmendem Vertrauen, Engagement und Motivation eine Abwärtsspirale in Gang setzen, was zu mehr Struktur bei Ihrer Führungskraft in Kombination mit der Frage führen wird: “Haben wir eine gute Entscheidung getroffen, als wir diese Rolle besetzt haben?”
Übersehen Sie nicht das Offensichtliche: Die R2-Bewertung zeigt auch, wie Ihre Führungskraft Sie am effektivsten für diese Aufgabe führen kann: Hohe Richtung mit hoher Unterstützung (Style S2). Dies fügt nun dem Wer-Was-Wann-Wo-Mit-Wem (Stil S1) das “Warum” hinzu, um Ihre Zustimmung und Ihr Verständnis für diese Aufgabe zu gewinnen. Es könnte davon ausgegangen werden, dass Sie für neue Aufgaben R3 sind, nur weil Sie “schon eine Weile dabei sind”, und Sie müssen höflich den Sachverhalt richtig stellen, um zu bekommen, was Sie brauchen.
Bewerten Sie Ihre Performance Readiness®, machen Sie sich diese zu eigen und kommunizieren Sie sie. Die meisten von uns wollen das, was wir tun, auf hohem Niveau tun, und das “noch nicht” von R2 für verschiedene Aufgaben kann frustrierend sein. Nehmen Sie sich vor, fleißig zu arbeiten und geduldig mit sich selbst zu sein, und bitten Sie Ihre neuen Führungskräfte (und Ihr Team) um die Anleitung und Unterstützung, die Sie brauchen, um Ihre Leistung zu steigern.
Hersey P, Blanchard KH, Johnson DE. Management des organisatorischen Verhaltens. 9. Auflage. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.; 2008: 8.
