リーダーシップというトピックについて議論する際に決まって浮上する二つの用語があります。「一貫性」と「柔軟性」です。
それらの宣言を少し紐解くと、それらが非常にうまく整合していることが分かります。
この点に関して、優れたリーダーは、パフォーマンスに対する期待を満たすかそれを上回り、一緒に働く部下を最優先に考えると一貫して期待することができます。彼/彼女らは常に、それらの目的の達成にあたって、誠実で客観的なフィードバックを周囲の人々に提供します。また、優れたリーダーは、自分が行うかもしれない最も一貫性のないことが、全員を同じように扱うことであることを積極的に認識しています。柔軟性が鍵となります。新しい一連のスキルを初めて習得しているところで、それにワクワクしている部下は、寝ていてもその仕事を遂行できるような部下とは大きく異なります。
では、優れたリーダーは、いつ何をすべきかをどのようにして知るのでしょうか？彼/彼女らは自己の診断スキルを発達させ、それに磨きをかけます。優れたリーダーは思慮深い人です。彼/彼女らは行動する前に考えます（時にはかなり深く考えます）。状況対応リーダーシップの文脈では、彼/彼女らは、なすべきタスクを明確にし、それを遂行する部下の能力（タスクに関する知識、経験、スキル）と意欲（タスクに関する自信、コミットメント、モチベーション）を客観的に評価します。その評価によって、彼/彼女らのアプローチが決まります。（権限を与えること？協働すること？体系？）それがなんとなく簡単そうに聞こえるかもしれませんが、そうではないことを私に断言させてください。
「客観性」は論理に基づく用語ですが、バイアスの挑戦を受けます。私たちのほとんどが、自分のバイアスを明確にし、認識し、打ち消すことよりも、自分自身が認識している客観性を守ることにはるかに多くの努力をしています。その現実は、自分のアプローチを正当化しようとして、衝動的に「部下を箱に入れる」マネージャーによって顕在化することがあります。例えば、
記録に関して、Janiceは「能力が高く、意欲的」ではありません。私たちがJaniceに何をすることを求めるかにすべて依存します。Sheilaについても同様です。部下は枠にはまりません！部下のパフォーマンス・レディネスのレベルは、完遂する責任を負うタスクに応じて異なります。そのため、JaniceとSheilaの両者をタスクごとに客観的に評価する必要があります。そして、そこには、診断の能力を定義する入念なプロセスと、ラベル付けにおいて具体化されるリーダーの義務の無責任な放棄との違いがあります。
