| Trouver la courbe dans une vague de changement perturbatrice |
Nous ne savons pas s’il l’a su ou non, mais Warren Bennis était le genre d’auteur qui suscitait des réactions audibles de la part des personnes qui lisaient ce qu’il avait à dire sur le leadership. Avec Peter Drucker, Tom Peters et peut-être une poignée d’autres dans les années 1980, il a donné le coup d’envoi à l’obsession permanente du leadership qui, d’après tous les indicateurs disponibles, semble être à la fois bien vivante et en bonne santé.
Exemple concret : Bennis n’a pas été le premier universitaire à établir une distinction entre le leadership et la gestion. Seulement, si je me souviens bien, il a été le premier à l’exprimer en des termes qui vous ont interpellé.
« Les leaders … déterminent les bonnes choses à faire … Les gestionnaires s’assurent que ces choses sont faites … correctement ».
Avec en toile de fond la formulation d’une réponse concrète à tout ce qui est COVID-19, examinons les distinctions que Bennis met en lumière en conjonction avec leur interdépendance inhérente :
Depuis la nuit des temps, les leaders qui ont su simplifier les choses compliquées ont trouvé un public, surtout en période de changement perturbateur.
La première étape consiste à comprendre, dans un contexte organisationnel, ce qui vient de se passer. Beaucoup de ces sessions virtuelles ont été très bonnes, mais celle qui se distingue des autres est une interview que Marshall Goldsmith et Sanyin Siang ont récemment réalisée avec Sandy Ogg de CEO.works.
Je ne vais pas vous gâcher la discussion (~20 minutes), mais voici un avant-goût :
Si vous êtes un cadre de première ligne dans une organisation, quelle que soit sa taille, il est difficile de déterminer précisément ce que vous devez faire. J’imagine que cela revient à se retrouver guide d’une douzaine de personnes sur un radeau au milieu d’un rapide. De manière tout à fait inattendue, le courant est devenu incontrôlable, provoquant une panique générale. Alors que vos « compagnons de radeau » s’agrippent à leurs harnais de sécurité, tous les regards sont tournés vers vous. Comment réagissez-vous? Voici deux conseils à court terme :
Vous ne pouvez pas voir ce qui se passe dans la tête de quelqu’un d’autre. Vous ne pouvez que tirer des conclusions à partir de ce que vous voyez. À une époque, cette distinction visait à déterminer si un manager avait des hypothèses de type X ou Y sur les autres (Douglas McGregor). Aujourd’hui, elle s’articule autour des travaux de Carol Dweck (état d’esprit fixe ou état d’esprit de croissance?).
Pour inculquer un état d’esprit de croissance aux autres, vous devez vous-même en être l’exemple. Personne ne voulait du COVID-19 (c’est le moins qu’on puisse dire), mais maintenant que nous sommes en plein dedans, quelle formidable opportunité cela pourrait être! L’histoire nous a appris que lorsque les vagues du changement déferlent :
Les bons gestionnaires abordent le changement en le considérant comme une formidable occasion d’apprendre (pour eux-mêmes comme pour ceux qui les entourent). Ils sont honnêtes, transparents et, dans un premier temps, ils aident les personnes qui les entourent à accepter leur situation et à croire en leur potentiel collectif.
Lorsque vous considérez le changement sous l’angle du leadership, vous voyez une régression. Les personnes confiantes qui ont accompli les tâches associées à leur rôle à un niveau soutenu et acceptable se retrouvent soudainement déstabilisées. En tant que manager, bien faire son travail tout en traversant les rapides signifie adapter son approche aux nuances initiales du bouleversement. En termes généraux, cela se traduit par une structure renforcée, une obsession pour les faits et une communication incessante.
La visibilité et l’accès direct sont essentiels. À tout le moins, la mise en place de « réunions » récurrentes avec l’équipe, d’entretiens individuels et d’occasions impromptues de communiquer améliorera votre compétence, en tant que gestionnaire, à évaluer où en sont les gens, ce qui doit être fait et qui doit le faire. La disposition de votre équipe à agir a changé ; vous devez changer avec elle.
Dans la mesure du possible, concentrez votre équipe sur ce que vous savez et pouvez vérifier, plutôt que sur ce que tout le monde pense sur la base de ce qu’il vient d’entendre. Partagez les données et facilitez l’appropriation d’une voie à suivre fondée sur l’interprétation de ces informations. Ajustez cette voie en fonction de l’analyse future des tendances émergentes.
En termes simples : les gestionnaires ne peuvent pas communiquer suffisamment pendant une période de changement perturbateur. Une partie de cette communication est tactique (qui doit faire quoi et quand). Parallèlement à cela, et tout aussi important, il y a l’impact d’une communication transparente sur votre crédibilité. Au final, pendant une période de changement perturbateur, vous pouvez rapidement établir la confiance avec les autres si vous ne l’aviez pas auparavant, et la renforcer si vous l’aviez déjà.
Sans le changement, les gens se soucieraient beaucoup moins de savoir si les leaders trouvent les bonnes solutions… ou si les gestionnaires trouvent la bonne façon de les mettre en œuvre. Dans l’état actuel des choses, ces deux rôles se retrouveront au centre de l’attention dans un avenir prévisible.
