Nous ignorons s’il l’a jamais su, mais Warren Bennis était le type d’auteur qui suscitait des réactions audibles auprès des personnes qui lisaient ce qu’il avait à dire au sujet du leadership. Lui, Peter Drucker, Tom Peters et peut-être une poignée d’autres auteurs des années 80 ont déclenché l’obsession permanente pour un leadership qui, d’après tous les indicateurs disponibles, semblait à la fois très vivant et sain.
Exemple concret : Bennis n’était en aucun cas le premier intellectuel à établir une distinction entre leadership et management. Mais, autant que je me souvienne, il a été le premier à l’exprimer dans des termes qui permettaient de s’arrêter un instant et réfléchir.
« Les leaders … recherchent les bonnes actions à réaliser … Les managers s’assurent que ces actions sont réalisées … correctement. »
Avec la formulation d’une réaction concrète à tout ce que représente la COVID-19 en toile de fond, pensez aux distinctions mises en lumière par Bennis en association avec leur interdépendance inhérente :
Depuis toujours, les leaders qui étaient en mesure de rendre simples les choses compliquées parvenaient à conquérir leur public, en particulier à une époque de changement perturbateur.
La première étape consistait à se faire une idée, dans un contexte organisationnel, de ce qui venait d’arriver. Beaucoup de ces sessions virtuelles étaient très intéressantes, mais la plus marquante, à mon avis, était une interview réalisée récemment par Marshall Goldsmith et Sanyin Siang avec Sandy Ogg de CEO.works.
Je ne vais pas vous dévoiler la discussion (env. 20 minutes), mais en bref :
Si vous êtes un manager de première ligne, quelle que soit la taille de l’organisation, il est difficile d’identifier ce que vous devez faire. J’imagine que ça ressemble un peu à se retrouver guide d’une douzaine de personnes sur un canot pneumatique au beau milieu de rapides. Par surprise, la rivière est devenue incontrôlable au point de provoquer une panique généralisée. Alors que vos « compagnons de canot » s’accrochent à leurs harnais de sécurité, les yeux rivés sur vous : comment réagissez-vous ? Pour conseil, tenez compte de deux éléments à court terme :
Vous ne pouvez pas lire dans les pensées des autres. Vous pouvez uniquement faire des déductions en fonction de ce que vous voyez. À un moment, cette distinction se basait sur le fait de déterminer si un manager établissait des hypothèses selon la Théorie X ou la Théorie Y au sujet des autres (Douglas McGregor). De nos jours, elle est centrée sur le travail de Carol Dweck (mentalité fixe ou de croissance ?).
Pour inculquer une mentalité de croissance chez les autres, vous devez la démontrer vous-même. Personne ne voulait la COVID-19 (c’est le moins que l’on puisse dire), mais maintenant que nous nous trouvons en plein cœur de la pandémie, elle s’est avérée être une incroyable opportunité ! D’après l’histoire, nous savons que lorsque les vagues de changement déferlent :
Les bons managers s’attaquent au changement en le traitant comme une opportunité d’enseignement massif (pour eux-mêmes et ceux qui les entourent). Ils sont honnêtes, ils sont transparents et, avant toute chose, ils aident les personnes qui se trouvent dans leur canot à accepter leurs circonstances et à croire en leur potentiel collectif.
Lorsque vous observez le changement sous l’angle du leadership, ce que vous voyez, c’est une régression. Les personnes confiantes qui ont réalisé les tâches associées à leurs rôles à des niveaux constants et acceptables ont déjà les semelles bien usées. Réaliser les actions correctement en tant que manager alors que vous descendez les rapides se traduit par l’adaptation de votre approche aux nuances initiales de la perturbation. D’une manière générale, cela implique une plus grande structure, une obsession pour les faits et une communication incessante.
La visibilité et l’accès direct sont essentiels. Tout du moins, l’établissement de moments de « rapprochements » récurrents, d’entretiens individuels et d’opportunités improvisées améliorera votre compétence en tant que manager pour évaluer où en sont les individus, qu’est-ce qui doit être fait et qui doit le faire. La maturité des membres de votre équipe quant à leur performance a changé ; vous devez changer avec eux.
Au mieux de votre compétence, concentrez votre équipe sur ce que vous savez et pouvez vérifier, contrairement à ce que tout le monde pense d’après ce qui a été simplement entendu dire. Partagez des données et facilitez l’appropriation d’une voie fondée sur l’interprétation de ces informations. Calibrez cette voie en fonction d’analyses futures de tendances émergentes.
En bref : les managers ne communiquent jamais trop pendant un changement perturbateur. Une partie de cette communication est tactique (qui doit faire quoi pour quand). En plus de cela, l’impact que la communication transparente peut avoir sur votre crédibilité est tout aussi important. L’avantage pendant le changement perturbateur, c’est que vous pouvez instaurer rapidement la confiance avec les autres si ce n’était pas encore le cas ou, autrement, la renforcer davantage.
Si ce n’était pas pour le changement, les personnes s’inquiéteraient beaucoup moins du fait que les leaders déterminent les bonnes actions à réaliser … ou que les managers déterminent comment réaliser ces actions correctement. Ainsi, ces deux rôles se retrouveront au milieu de la scène dans un avenir proche.
