Pouvez-vous imaginer un monde sans changement ? Non pas les transitions quotidiennes relativement simplistes, courantes et normales que l’on peut prévoir, mais plutôt les transformations perturbatrices, qui changent tout et inspirent la crainte, qui sont devenues la nouvelle norme pour tous.
C’est presque comme si la gestion du changement était devenue la propre sous-section spécialisée et prioritaire de la gestion de la performance. D’après cette affirmation, cet article explorera le rapport entre le leadership et le changement en général, et soulignera l’importance d’une agilité structurelle pour répondre aux forces d’un changement inattendu.
“Leaders are made … and not born.”
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D’une manière générale, lorsque le changement survient, votre maturité pour réaliser une tâche change. Ce n’est pas forcément mauvais, mais c’est indéniablement « un fait ». Voyons cela un peu en détail.
Imaginez que vous avez une équipe qui est très bien rodée. Les membres maîtrisent leurs tâches, les réalisent avec une supervision limitée et donnent des résultats conformes aux attentes ou supérieurs. Mais alors, un changement du type perturbateur survient. Qu’arrive-t-il à leurs compétences collectives et individuelles pour réaliser une tâche (connaissance, expérience et aptitude spécifiques à la tâche) ? En un mot, elles changent ! Les trois éléments peuvent s’avérer non transférables aux nouvelles exigences introduites par la perturbation.
Qu’arrive-t-il à la volonté (confiance, engagement et motivation) pour réaliser une tâche ? Généralement, elle change également. Beaucoup de gens craignent l’inconnu ou deviennent ouvertement résistants à un changement qu’ils n’ont pas eu l’occasion d’aider à façonner. Lorsque la Maturité (dans la performance) (compétence et volonté spécifiques à la tâche) change, le leadership doit changer en même temps ! Même si le leader ne peut pas répondre à toutes les questions ou apaiser toutes les craintes, il doit être présent, transparent et authentique lorsque la perturbation perturbe.
La gestion efficace du changement est une fonction d’exécution en trois phases étroitement liées.
D’abord, comment catégoriseriez-vous le changement que vous et les membres de votre équipe devez traverser ?
Comparativement, l’impact du changement adaptatif peut être calculé, planifié et envisagé du point de vue stratégique avant même qu’il ne se produise. Il peut également être répété (et amélioré) chaque fois qu’il réapparaît.
L’impact du changement transformationnel peut très bien impliquer que les niveaux de management repensent les éléments directeurs de l’organisation, comme la mission, la stratégie et la structure. Au mieux de leur compétence, les leaders doivent pouvoir définir le changement, le comprendre (et aider les autres à en faire de même), recueillir du soutien pour établir une voie permettant d’avancer et s’aligner avec les membres de l’équipe sur les prochaines étapes associées à cette voie.
La progression est itérative avec le changement transformationnel. On fait souvent deux pas en avant pour en faire ensuite un ou plusieurs en arrière. À travers le leadership, les équipes doivent être préparées pour ce parcours indirect. Il doit y avoir une feuille de route bien établie qui contient les détails des buts intégrés du parcours, la façon dont la progression sera mesurée et comment les calibrages seront mis en œuvre en conséquence.
Ceci est particulièrement le cas pour la transformation numérique. Dans ce cas, la recherche suggérerait que le chemin le plus efficace comprend le fait que le leadership senior ordonne « le quoi et le pour quand », puis donne le pouvoir aux leaders des domaines fonctionnels de l’entreprise pour s’aligner sur « le comment ».
Lorsque Alan Mulally était CEO de Ford Motor Company, il a mené une transformation des plus importantes jamais connues par une organisation mondiale. D’après lui, le pilier de cette transformation était constitué de réunions hebdomadaires qui regroupaient tous les effectifs de Ford (plus de 100 employés) pour étudier les progrès réalisés selon « Le plan ».
Établir et suivre cette cadence est crucial pour toutes les personnes impliquées dans la transformation. Au cours de ses neuf ans à la tête de Ford, Alan Mulally n’a jamais manqué de réunion hebdomadaire. Pensez un instant à ce genre de discipline dévouée. Neuf ans. Quatre cent soixante-huit réunions consécutives ! C’est comme cela que doit être effectué le suivi pour une transformation, et l’exemple doit être donné depuis le sommet de l’organisation.
Comme la plupart des organisations de la plupart des secteurs sont en train, ou sur le point, de vivre un changement transformationnel, il vaut mieux rester agile. Par définition, « agilité » signifie « rapidité de mouvement et d’action ».
Les organisations qui souhaitent être résilientes face au changement perturbateur doivent simplement permettre l’agilité et l’adaptabilité à la base. Plus que tout, cela se traduit par une autorité de prise de décision au plus bas niveau possible de l’organisation en association avec une équipe rationalisée qui a la compétence de modifier les priorités et de changer le cours des choses en fonction de faits et de données émergents.
Ça a l’air beaucoup plus facile que ça ne l’est. Cela implique de vraiment comprendre les rôles de votre organisation qui apportent le plus de valeur, et comment attribuer des effectifs, protéger et soutenir ces rôles. Cela implique également la formation et le recyclage des employés qui ont de l’ancienneté et dont l’expérience avec votre société et sa culture est précieuse, mais qui se trouvent dans un rôle qui est moins vital (voir extensible) compte tenu de l’impact du changement imprévu. Enfin, cela implique d’observer avec un œil critique les niveaux de management au sein de votre structure existante et d’envisager une configuration qui engendre intentionnellement la prise de décision et la responsabilisation le plus bas possible.
The Center for Leadership Studies (CLS) est le berceau mondial du modèle du Leadership Situationnel. À travers des programmes comme L’essentiel du Leadership Situationnel pour les managers et l’Appropriation de la performance situationnelle pour les contributeurs individuels, CLS aide les leaders de tous les niveaux à atteindre les cibles de productivité, à améliorer la mobilisation des employés et à retenir les talents essentiels.
Et alors que le modèle du Leadership Situationnel a toujours été un langage de changement, nous oserions affirmer qu’il n’a jamais été aussi important d’apprendre ce langage (et de le parler) ! Lorsque le changement frappe, la maturité change ! Et les leaders situationnels changent également avec. Chez CLS, nous formons des leaders et engendrons le changement de comportement !
