你打败上百名，或者至少也有几十名申请者，然后赢得工作！在几个精干的同事里，偏偏是你获得提拔！你在简历中写你过往的经历，成就和荣誉！当你考虑你职业生涯的下一步时，你是渴望的，跃跃欲试。
凡事都有两面性，你没办法证明你有能力做这项新工作。你当然有潜力满足所有的期待，但仍然要学习很多。所以，你接受并积极参与旨在帮助你发展的培训和辅导方案。
在情境领导®模型中，当领导者看不到能力时，一个人就处于 R2，但追随者的信心和意愿是他们的态度和工作方法中的闪光点。我们将 R2 定义为“没能力但自信或高意愿”。
不过，重要的是要记住，没有人永远处于“R2”。你的新老板很可能从一开始就认为对于大多数工作你都处于 R2。一个人是没有能力去做任何工作的，除非领导者认为他或她目前的表现处于持续可接受的水准。这是评估绩效准备度的第一个问题。如果你在几项工作中很快表现出“持续可接受水准”的能力，你将是 R3（有能力，但可能对当前的“独当一面”表现出一些不安），甚至是 R4（有能力自信且高意愿）。
掌握你的工作。完成培训，并确保经常与领导者和同事讨论情况，以展示你不断增长的知识，经验和技能。询问更深入的问题，以了解背景以及此工作对其他部门或流程部分的影响。创建特定能力和行为列表，这些可以作为掌握过程中的检查点。为关键工作领域的熟练度设定可实现的最后期限。当所有三个能力要素都趋于稳定，并达到要求的卓越水平时，领导者就可以委托你完成这项工作。他或她可以开始采用 S3 领导风格，这涉及逐渐减少指导行为，同时提供高度的咨询支持，协调和肯定，而不是告知或指示。
这就是评估绩效准备度的第二个问题，“你是否自信、承诺和/或有动机？”这三个意愿因素完全由你决定。如果你的能力没有形成，你的意愿减弱，就会出现衰退（绩效的“下滑”）。哈佛大学的 William James 发现，“如果积极性低下，员工的绩效将受到与能力低下一样大的影响。”
也许这些任务比你接受这份工作时想象的要困难得多。也许它们只是不想一开始那样让你得心应手，现实已经降低了你对自己能力的期望和乐观。或者你只是不明白为什么这项工作需要这样做，你对此十分烦躁。更糟糕的是：你发现了一个“更好”的方法，没有人愿意抽时间来听你的解决方案！你的态度，只有你能控制，会影响你的能力，影响你的绩效。
现在你有两个选择：对于这项工作，你可以接受乐观的 R2 状态，并遵循我们之前的指导，或者你可以继续螺旋式下降，信心、承诺和动机都在下降，这将导致你的领导者做更多的安排，他或她会问自己这样的问题：“我们在担任这个角色时做出了一个好的决定吗？”
不要忽视显而易见，R2 评估还表明你的领导者如何最有效地领导你完成这项工作：高度指导，高度支持（S2 风格）。现在，为了让你认同和理解这项工作，在“谁-什么-何时-何地-和谁”（风格 S1）中添加“为什么”。它可能会假设你在新工作中是 R3，仅仅因为你“已经琢磨了一段时间”，你需要礼貌地设置记录，以获得你需要的东西。
评估、拥有并沟通你的绩效准备度。我们中的大多数人都希望在高水准地完成我们所做的事情，而 R2 的“尚未”放在多个工作中可能会令人沮丧。下定决心勤奋工作，对自己有耐心，并向新领导者（和团队）寻求提高绩效所需的指导和支持。
Hersey P，Blanchard KH，Johnson DE。组织行为的管理。第 9 版。新泽西上塞德尔河：Pearson Education, Inc.；2008：8。
