I buoni leader sono affidabili, attendibili e coerenti; non devi mai chiederti da dove vengono o cosa stanno facendo
I buoni leader sono flessibili; regolano o adattano il loro approccio a seconda delle persone con cui hanno a che fare e delle circostanze che devono affrontare
Quando suddividi in pacchetti una parte di quelle dichiarazioni, scopri che si adattano molto bene:
A tal riguardo, si può contare costantemente sui buoni leader per soddisfare o superare le aspettative di performance e per avere posti al centro i migliori interessi delle persone con cui lavorano. Forniscono sempre un feedback onesto e obiettivo a coloro che li circondano che sia al servizio di tali obiettivi. I buoni leader riconoscono anche attivamente che la cosa più incoerente che potrebbero fare è trattare tutti allo stesso modo. La flessibilità è la chiave. Le persone che stanno apprendendo una nuova serie di competenze per la prima volta e ne sono entusiaste sono drasticamente diverse da quelle che potrebbero svolgere la propria mansione a occhi chiusi.
Quindi, come fanno i buoni leader a sapere quando eseguire una determinata azione? Sviluppano e perfezionano le loro competenze per la diagnosi! I buoni leader sono persone premurose. Pensano (a volte un bel po’) prima di agire. Nel contesto della Leadership Situazionale, individuano un compito specifico e valutano in modo obiettivo l’abilità (conoscenze, esperienza e competenze relative al compito) e la disponibilità (sicurezza, impegno e motivazione relative al compito) della persona che lo svolgerà. Questa valutazione determina l’approccio. (Potere? Collaborazione? Struttura?) E, se in qualche modo sembra facile, permettimi di assicurarti che non lo è!
L’obiettività è un termine che si basa sulla logica, ma che è messo in discussione dai pregiudizi. La maggior parte di noi fa uno sforzo significativamente maggiore per difendere la nostra obiettività autopercepita piuttosto che individuare, riconoscere e controbilanciare i nostri pregiudizi. Quella realtà può essere manifestata da manager che impulsivamente “definiscono le persone” nel tentativo di giustificare il loro approccio. Ad esempio:
Per la cronaca, Janice non è “Abile e disponibile!” Tutto dipende da cosa chiediamo a Janice di fare. Lo stesso vale per Sheila. Le persone non sono tutte perfette! Le persone sono a un livello di Prontezza alla Performance o a un altro in base al compito che devono completare. Pertanto, sia Janice che Sheila devono essere valutate obiettivamente in base al compito. Qui sta la distinzione tra il processo diligente che definisce la competenza della diagnosi e l’irresponsabile negligenza del dovere di leadership che è incarnata nell’etichettatura.
