No sabemos si alguna vez lo supo, pero Warren Bennis era un autor que provocaba reacciones audibles en las personas que leían sus ideas sobre el liderazgo. Él, junto con Peter Drucker, Tom Peters y quizás algunas personas más en la década de los 80, impulsaron la obsesión constante por el liderazgo que, según todos los indicadores disponibles, sigue muy viva y vigente.
Un ejemplo claro: Bajo ningún concepto Bennis fue el primer académico en hacer una distinción entre liderazgo y gestión. Pero según recuerdo, fue el primero en expresarlo de una manera que hace que uno se detenga en seco.
“Los líderes … descifran lo que hay que hacer
Los gerentes se aseguran de que esas cosas se hagan … correctamente.”
Tomando como contexto la necesidad de formular una respuesta efectiva ante todo lo que ha traído la COVID-19considere las distinciones que Bennis destaca junto con su interdependencia inherente:
Desde tiempos inmemoriales, los líderes que han podido tomar asuntos complicados y simplificarlos han encontrado una audiencia, especialmente en tiempos de cambio disruptivo..
El primer paso es obtener una visión clara, en el contexto organizacional, de lo que acaba de suceder. Muchas de estas sesiones virtuales han sido excelentes, pero, en mi opinión, la que se destaca por encima del resto es una entrevista que Marshall Goldsmith y Sanyin Siang realizaron hace poco con Sandy Ogg de CEO.works.
No le revelaré toda la charla (~20 minutos), pero aquí va un adelanto:
Si usted es gerente de primera línea en una organización, ya sea grande o pequeña, no siempre es fácil identificar qué es exactamente lo que debe hacer. Imagínelo que no es muy distinto a estar al mando de una balsa con una docena de personas más en medio de un descenso de rápidos. De pronto, el río se vuelve incontrolable y el pánico se apodera del grupo. Mientras sus “compañeros de balsa” se agarran a sus arneses de seguridad, todas las miradas están puestas en usted. ¿Cómo responde? Debe tener en cuenta dos elementos a corto plazo:
No se puede ver qué pasa dentro de la mente de alguien. Solo puede deducirlo a partir de lo que observa. Hubo un tiempo en que esa distinción se centraba en determinar si un gerente actuaba según la Teoría X o la Teoría Y con respecto a los demás (Douglas McGregor). Hoy, todo gira en torno al trabajo de Carol Dweck: (¿mentalidad fija o de crecimiento?).
Para fomentar una mentalidad de crecimiento en otros, primero debe modelarla usted mismo. Nadie quería la COVID-19 (una enorme subestimación), pero ya que estamos inmersos en ella, ¡podría convertirse en una oportunidad tremenda! Sabemos por experiencia que cuando las olas del cambio golpean:
Los buenos gerentes afrontan el cambio tratándolo como una gran oportunidad de aprendizaje (tanto para ellos como para quienes los rodean). Son honestos, son transparentes y, como primer paso, ayudan a las personas en su balsa a aceptar sus circunstancias y a creer en su potencial colectivo.
Cuando uno observa el cambio a través del lente del liderazgo, lo que se ve es regresión. Personas seguras de sí mismas, que venían desempeñando las tareas asociadas a sus roles a un nivel sostenido y aceptable, de pronto sienten que les quitaron el piso bajo los pies. Hacer las cosas bien como gerente mientras se atraviesan esos rápidos significa adaptar su enfoque a las particularidades iniciales de la disrupción. En términos generales, eso implica brindar más estructura, tener una obsesión por los hechos y mantener una comunicación constante.
La visibilidad y el acceso directo son fundamentales. Aunque solo sea por eso, promover reuniones periódicas de equipo, encuentros individuales y oportunidades espontáneas para conectarse aumentará su capacidad como gerente para evaluar en qué estado se encuentra cada persona, qué hay que hacer y quién debe hacerlo. Como la preparación para el desempeño de su equipo ha cambiado, usted también necesita adaptarse.
En la medida de lo posible, centre a su equipo en lo que usted sabe y puede verificar, en lugar de lo que todos creen basándose en algo que acaban de oír. Comparta datos y facilite la apropiación de un camino a seguir basado en la interpretación de esa información. Ajuste ese camino a medida que se analicen nuevas tendencias emergentes.
En pocas palabras: Durante un cambio disruptivo, los gerentes no pueden comunicar demasiado. Parte de esa comunicación es táctica (quién debe hacer qué y para cuándo). Junto a ello, y al menos de igual importancia, está el impacto que tiene la comunicación transparente en su credibilidad. En resumen, durante el cambio disruptivo, puede generar confianza rápidamente con los demás si aún no la tenía… y fortalecerla si ya existía.
Si no existiera el cambio, a la gente le importaría mucho menos que los líderes supieran cuáles son las cosas que hay que hacer, o que los gerentes supieran cómo hacerlas bien. Pero tal como están las cosas, ambos roles seguirán en el centro de la escena por un buen tiempo.
