Wir wissen nicht, ob es ihm überhaupt bewusst war, aber Warren Bennis war ein Autor, der bei seinen Lesern hörbare Reaktionen auf seine Aussagen zum Thema Führung auslöste. Er, Peter Drucker, Tom Peters und vielleicht einige andere gaben in den achtziger Jahren den Anstoß zur anhaltenden Besessenheit mit dem Thema Führung, die allen verfügbaren Indikatoren zufolge noch immer gesund und munter ist.
Ein typisches Beispiel: Bennis war keineswegs der erste Wissenschaftler, der zwischen Führung und Management unterschied. Aber wenn ich mich recht erinnere, war er der erste, der es so formulierte, dass man innehalten musste.
„Führungskräfte… finden heraus, was getan werden muss… Manager stellen sicher, dass diese Dinge… richtig ausgeführt werden.”
Berücksichtigen Sie die Unterscheidungen, die Bennis mit ihrer inhärenten Interdependenz hervorhebt, bei der Formulierung einer handlungsfähigen Antwort vor dem Hintergrund von COVID-19:
Schon immer fanden Führungskräfte, die komplizierte Dinge einfach machen konnten, Anklang, insbesondere in Zeiten disruptiver Veränderungen.
Der erste Schritt besteht darin, in einem organisatorischen Kontext einen Einblick in das Geschehen zu erhalten. Vielen dieser virtuellen Sitzungen waren sehr gut, aber eine, die für mich wirklich hervorstach, war ein Interview, das Marshall Goldsmith und Sanyin Siang kürzlich mit Sandy Ogg von CEO.works führten.
Ich will Ihnen die Diskussion (ca. 20 Minuten) nicht verderben, aber gebe hier eine Vorschau:
Als Frontline-Manager in einem beliebigen Unternehmen ist es schwierig, zu identifizieren, was getan werden muss. Ich kann mir vorstellen, dass man sich fühlt wie ein Führer auf einem Floß mit einem Dutzend anderen Teilnehmern inmitten von Wildwasser-Stromschnellen. Der Fluss ist ziemlich unerwartet außer Rand und Band geraten und führt zu einer weit verbreiteten Panik. Während Ihre „Beifahrer“ sich an Ihre Sicherheitsgurte klammern, sind alle Augen auf Sie gerichtet. Wie reagieren Sie? Beachten Sie zwei Element der kurzfristigen Beratung:
Sie wissen nicht, was im Kopf einer anderen Person vor sich geht. Sie können lediglich Rückschlüsse ziehen aus dem, was Sie sehen. Es gab eine Zeit, in der der Fokus dieser Unterscheidung darauf lag, zu ermitteln, ob ein Manager Annahmen nach Theorie X oder Theorie Y über andere anstellte (Douglas McGregor). Heute dreht sich alles um die Theorie von Carol Dweck (Fixed Mindset oder Growth Mindset?).
Um anderen ein Growth Mindset zu vermitteln, müssen Sie es vorleben. Keiner hat sich COVID-19 herbeigewünscht (gelinde ausgedrückt), aber jetzt da wir mittendrin stecken, könnte es sich als ungeheure Chance erweisen! Die Vergangenheit hat uns gelehrt, dass beim Brechen der Wellen des Wandels Folgendes passiert:
Gute Manager sehen in Veränderungen gewaltige Lernchancen (für sich und andere in ihrem Umfeld). Sie sind ehrlich, transparent und helfen zunächst den Menschen auf Ihrem Floß, die Umstände, in denen sie sich befinden, zu begrüßen und an ihr kollektives Potenzial zu glauben.
Wenn Sie Veränderung aus der Perspektive der Führung betrachten, sehen Sie Rückschritt. Selbstsicheren Menschen, die die mit ihrer Rolle verbundenen Aufgaben immer auf einem dauerhaften und akzeptablen Niveau ausgeführt haben, wird sozusagen der Boden unter den Füßen weggezogen. Um als Manager die Dinge richtig zu machen, während Sie die Stromschnellen meistern, müssen Sie Ihren Ansatz auf die anfänglichen Nuancen der Störung abstimmen. Allgemein ausgedrückt bedeutet dies mehr Struktur, Besessenheit von Fakten und schonungslose Kommunikation.
Sichtbarkeit und direkter Zugang sind maßgeblich. Zumindest werden Sie als Führungskraft durch regelmäßige Teamsitzungen, Einzelgespräche und spontane Gelegenheiten, sich auszutauschen, besser in der Lage sein, zu beurteilen, wo Ihre Mitarbeiter stehen, was zu tun ist und wer es tun muss. Die Leistungsbereitschaft Ihres Teams hat sich verlagert und Sie müssen dem entsprechen.
Fokussieren Sie Ihr Team so gut Sie können auf das, was Sie wissen und überprüfen können und nicht auf das, was alle denken, weil gerade etwas gehört haben. Teilen Sie Daten und erleichtern Sie die Verantwortung für einen Weg nach vorn, der auf der Interpretation dieser Informationen beruht. Kalibrieren Sie diesen Weg anhand einer künftigen Analyse von aufkommenden Trends.
Einfach ausgedrückt: Manager können bei disruptiven Veränderungen nicht genug kommunizieren. Ein Teil dieser Kommunikation ist taktisch (wer muss was wann tun?). Daneben ist die Auswirkung, die transparente Kommunikation auf Ihre Glaubwürdigkeit hat, mindestens ebenso wichtig. In Zeiten des Umbruchs können Sie schnell Vertrauen zu anderen aufbauen, falls das noch nicht vorhanden war – und es weiter stärken, falls wohl.
Gerade bei Veränderung brauchen Menschen unbedingt Führungskräfte, die überlegen, was zu tun ist… oder Manager, die herausfinden, wie man das richtig macht. Wie es aussieht werden diese beiden Rollen in nächster Zukunft im Mittelpunkt stehen.
