Vous avez remporté le poste face à des dizaines, voire des centaines de candidats ! Ou vous avez obtenu une promotion à laquelle optaient d’autres collègues compétents ! Votre CV parle de lui-même en ce qui concerne votre expérience antérieure, vos réalisations et vos éloges ! Vous êtes enthousiaste, mobilisé·e et plein·e d’énergie en songeant à la prochaine étape de votre parcours professionnel.
Mais d’un autre côté, vous n’avez en aucun cas prouvé votre compétence pour assumer cette nouvelle fonction avec performance. Vous avez certainement le potentiel ou la capacité de répondre à toutes les attentes, mais il vous reste encore beaucoup à apprendre. Ainsi, vous vous soumettez et vous vous mobilisez activement dans un système de formation et de coaching conçu pour vous aider à vous développer.
Dans le modèle de Leadership Situationnel, une personne est M2 pour une tâche lorsque le leader ne perçoit pas de compétence, mais que la confiance et la volonté du suiveur transparaissent dans son attitude et son approche du travail. Nous qualifions le M2 comme « Non compétent, mais confiant ou volontaire ».
Il est toutefois important de se rappeler que personne n’est jamais « M2 ». Votre nouveau patron présume probablement que vous serez M2 pour la plupart des tâches dès le départ. Une personne n’est compétente pour accomplir une tâche que si le leader estime que ses performances atteignent des niveaux constants et acceptables. Il s’agit de la première question à se poser lors de l’évaluation de la Maturité (dans la performance). Si vous démontrez rapidement des « niveaux constants et acceptables » de compétence pour plusieurs tâches, vous serez M3 (Compétent mais montrant probablement une certaine insécurité à l’idée « d’être désormais seul ») ou même M4 (Compétent, confiant et volontaire).
Maîtrisez vos tâches. Complétez la formation et assurez des contrôles fréquents auprès de vos leaders et vos collègues afin de démontrer vos connaissances, votre expérience et vos aptitudes florissantes. Posez des questions plus approfondies sur le contexte et l’impact de cette tâche sur d’autres départements ou parties du processus. Créez une liste de compétences et de comportements spécifiques qui peuvent servir de points de contrôle sur la voie de la maîtrise. Fixez des délais réalisables pour la maîtrise des tâches essentielles. Lorsque ces trois éléments de compétence sont démontrés de manière constante et au niveau d’excellence requis, le leader peut vous confier cette tâche. Il peut commencer à exercer un leadership S3, ce qui implique de réduire le comportement directif tout en fournissant un soutien consultatif élevé davantage axé sur l’alignement et l’affirmation que la direction ou l’instruction.
C’est là qu’entre en jeu la deuxième question de l’évaluation de la Maturité (dans la performance) : « Êtes-vous confiant·e, engagé·e et/ou motivé·e ? » C’est vous qui déterminez entièrement ces trois facteurs de volonté. Une régression (« glissement » des performances) se produira si votre compétence ne se manifeste pas et que votre volonté diminue. À Harvard, William James a découvert que « si la motivation est basse, la performance d’un employé en souffrira autant que si ses compétences étaient basses ».
Ces tâches sont peut-être plus difficiles que vous ne l’imaginiez lorsque vous avez accepté le poste. Vous y prenez peut-être moins de plaisir qu’au tout début, et la réalité a miné votre espoir et votre optimisme quant à vos compétences. Ou bien vous ne comprenez pas pourquoi cette tâche doit être accomplie de cette manière, ce qui vous met de mauvaise humeur. Pire encore : vous voyez une « meilleure » façon de faire les choses et personne ne daigne écouter votre solution ! Vos attitudes, que vous seul·e pouvez contrôler, auront un impact sur votre compétence et votre performance.
Deux choix s’offrent maintenant à vous : vous pouvez adopter un statut M2 optimiste pour cette tâche et suivre nos conseils précédents ou vous pouvez continuer à vous laisser emporter vers le fond, et perdre votre confiance, votre engagement et votre motivation. Cette situation entraînera davantage de structure de la part de votre leader et le poussera à se demander : « Avons-nous pris la bonne décision en attribuant ce rôle ? »
De toute évidence, l’évaluation M2 indique également à votre leader le moyen le plus efficace de vous diriger pour cette tâche : haut en directive et haut en soutien (Style S2). Cela ajoute alors le « pourquoi » au « qui-quoi-quand-où-et-avec-qui » (Style S1), dans le but d’obtenir votre adhésion et votre compréhension de cette tâche. On peut supposer que vous êtes M3 pour des nouvelles tâches simplement parce que vous « êtes là depuis longtemps » et vous devrez poliment mettre les choses au clair pour obtenir ce dont vous avez besoin.
Évaluez, appropriez-vous et communiquez votre Maturité (dans la performance). Nous voulons pratiquement tous faire ce que nous faisons à un niveau élevé et le « pas tout de suite » de M2 pour plusieurs tâches peut être frustrant. Décidez de faire preuve d’assiduité dans votre travail et de patience avec vous-même, et demandez à vos nouveaux leaders (et à votre équipe) les directives et le soutien dont vous avez besoin pour améliorer vos performances.
Hersey P, Blanchard KH, Johnson DE. Management of Organizational Behavior. 9th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.; 2008: 8.
