Pouvez-vous imaginer un monde sans changement? Pas les transitions relativement simples, courantes et normales auxquelles on pourrait s’attendre, mais les transformations révolutionnaires, perturbatrices et angoissantes qui sont devenues la nouvelle norme pour presque tout le monde.
C’est presque comme si la gestion du changement était devenue une sous-section spécialisée et hautement prioritaire de la gestion de la performance. À cet égard, cet article explore la relation entre le leadership et le changement en général et souligne l’importance de l’agilité structurelle pour répondre aux forces du changement inattendu.
“Le leadership pendant le changement”
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De manière générale, quand le changement survient, votre capacité à agir évolue. Ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose, mais c’est sans aucun doute « une chose ». Analysons cela un peu plus en détail.
Supposons que vous ayez une équipe qui fonctionne à plein régime. Ses membres connaissent leurs tâches, les accomplissent avec un minimum de supervision et obtiennent systématiquement des résultats conformes ou supérieurs aux attentes. Puis survient le changement, un changement perturbateur. Qu’advient-il de leurs capacités collectives et individuelles à accomplir leur travail (c’est-à-dire leurs connaissances, leur expérience et leurs compétences spécifiques à leur tâche)? En termes simples, elles évoluent! Ces trois éléments peuvent devenir inadaptés aux nouvelles exigences imposées par le changement.
Qu’advient-il de la volonté (c’est-à-dire la confiance, l’engagement et la motivation) d’accomplir son travail? En général, elle évolue également. Beaucoup de gens craignent l’inconnu ou s’opposent ouvertement à un changement qu’ils n’ont pas eu l’occasion de contribuer à façonner. Lorsque la Maturité (compétence et volonté spécifiques à une tâche) change, le leadership doit changer avec elle! Même si le leader ne peut pas répondre à toutes les questions ou apaiser toutes les craintes, il doit être présent, transparent et authentique lorsque la perturbation survient.
Une gestion efficace du changement est fonction de l’exécution de trois phases fortement interdépendantes.
Tout d’abord, comment classeriez-vous le changement que vous et votre équipe devez mettre en œuvre?
Comparativement, l’impact d’un changement adaptatif peut être calculé, planifié et envisagé de manière stratégique avant même qu’il ne se produise. Il peut également être répété (et amélioré) pour une récurrence continue.
L’impact du changement transformationnel peut très bien signifier que les différents niveaux de la direction doivent repenser les éléments directeurs de l’organisation, tels que la mission, la stratégie et la structure. Dans la mesure du possible, les leaders doivent être capables de définir le changement, de le comprendre (et d’aider les autres à faire de même), d’obtenir le soutien nécessaire pour établir une voie à suivre et de s’aligner avec les membres de l’équipe sur les prochaines étapes associées à cette voie.
Les progrès sont itératifs dans le cadre d’un changement transformationnel. Il y a souvent deux pas en avant, puis un ou plusieurs pas en arrière. Grâce au leadership, les équipes doivent être préparées à ce parcours indirect. Il faut disposer d’une feuille de route bien communiquée qui détaille les buts intégrés du parcours, la manière dont les progrès seront mesurés et la façon dont les ajustements seront mis en œuvre en conséquence.
C’est particulièrement vrai dans le cas de la transformation numérique. Les recherches menées dans ce domaine suggèrent que la voie la plus efficace consiste à demander aux cadres supérieurs de définir « quoi faire et quand », puis à donner aux leaders des différents services de l’entreprise les moyens de s’accorder sur « comment faire ».
Lorsque Alan Mulally était PDG de Ford Motor Company, il a mené l’une des transformations les plus importantes jamais réalisées au sein d’une organisation mondiale. Selon lui, la pierre angulaire de cette transformation était les réunions hebdomadaires qui permettaient à tous les employés de Ford, soit plus de 100 000 personnes, de suivre les progrès réalisés dans le cadre du « Plan »!
Il est essentiel pour toutes les personnes impliquées dans la transformation d’établir et de respecter cette cadence. Au cours de ses neuf années chez Ford, Alan Mulally n’a jamais manqué une mise à jour hebdomadaire. Réfléchissez un instant à ce genre de discipline rigoureuse. Neuf ans. Quatre cent soixante-huit mises à jour consécutives! C’est à cela que ressemble le suivi d’une transformation, et il doit absolument être mis en place au plus haut niveau de l’organisation.
Comme la plupart des organisations dans la plupart des secteurs sont en pleine transformation ou sur le point de l’être, il est judicieux de rester agile. Par définition, agile signifie « rapide dans ses mouvements ou ses actions ; souple ».
Les organisations qui aspirent à être résilientes face à des changements perturbateurs doivent simplement favoriser l’agilité et l’adaptabilité à leur base. Plus que tout autre chose, cela se traduit par un pouvoir décisionnel au niveau le plus bas possible de l’organisation, associé à une équipe rationalisée capable de redéfinir les priorités et de changer de cap en fonction des faits et des données émergents.
Cela semble beaucoup plus facile à dire qu’à faire. Cela signifie comprendre véritablement quels rôles dans votre organisation génèrent le plus de valeur, et comment ces rôles doivent être pourvus, protégés et soutenus. Cela signifie également former et recycler les employés permanents qui ont une expérience précieuse de votre entreprise et de sa culture, mais qui se retrouvent dans un rôle moins essentiel (voire superflu) compte tenu de l’impact des changements imprévus. Enfin, cela implique d’examiner d’un œil critique les niveaux hiérarchiques au sein de votre structure existante et d’envisager une configuration qui favorise délibérément la prise de décision et la responsabilisation au niveau le plus bas possible.
Le Center for Leadership Studies (CLS) est le siège mondial du modèle de Leadership Situationnel. Grâce à des programmes tels que les Essentiels du Leadership Situationnel pour les gestionnaires et Appropriation de la Performance Situationnelle pour les contributeurs individuels, le CLS aide les leaders à tous les niveaux à atteindre leurs objectifs de productivité, à renforcer le dévouement des employés et à fidéliser les talents clés.
Et si le modèle de Leadership Situationnel a toujours été un langage du changement, nous affirmons qu’il n’a jamais été aussi important d’apprendre ce langage et de le parler! Lorsque le changement survient, la préparation change! Et les leaders situationnels évoluent avec lui. Au CLS, nous formons des leaders et favorisons le changement de comportement!
