¿Puede imaginar un mundo sin cambios? No nos referimos a las transiciones simples, comunes y cotidianas que uno espera experimentar, sino a las transformaciones disruptivas, radicales y atemorizantes que se han convertido, para casi todo el mundo, en la nueva normalidad.
Es casi como si la gestión del cambio se hubiera convertido en una subcategoría especializada y altamente prioritaria dentro de la gestión del desempeño. Partiendo de esa afirmación, este artículo explorará la relación entre el liderazgo y el cambio en términos generales, y hará hincapié en la importancia de contar con una estructura organizativa ágil para responder a las fuerzas del cambio inesperado.
Hablando en términos generales, cuando se produce el cambio, su preparación para el desempeño también se ve afectada. Eso no necesariamente es algo negativo, pero sin duda es algo que ocurre. Desglosémoslo un poco más.
Supongamos que usted lidera un equipo que está funcionando a la perfección. Las personas conocen sus tareas, las ejecutan con poca supervisión y entregan resultados de manera constante, por encima o dentro de lo esperado. Y entonces, llega el cambio, de tipo disruptivo. ¿Qué ocurre con sus capacidades individuales y colectivas para desempeñarse (es decir, sus conocimientos, experiencia y habilidades específicas para las tareas)? Dicho de forma simple, se ven alteradas. Las tres pueden volverse no transferibles frente a los nuevos requerimientos que impone la disrupción.
¿Y qué sucede con la disposición (es decir, la confianza, el compromiso y la motivación) para seguir desempeñándose? Por lo general, eso también cambia. Muchas personas temen a lo desconocido o se resisten abiertamente a un cambio en el que no tuvieron la oportunidad de ayudar a moldear. Cuando la Preparación para el Desempeño (es decir, la capacidad y la disposición específicas para una tarea) cambia, ¡el liderazgo también debe adaptarse! Incluso si el líder no puede responder todas las preguntas ni disipar todos los temores, debe estar presente, ser transparente y actuar con autenticidad cuando la disrupción altera el entorno.
Una gestión del cambio eficaz depende de cómo se ejecutan tres etapas altamente interdependientes.
Primero, ¿cómo clasificaría el tipo de cambio que usted y su equipo necesitan afrontar?
En términos comparativos, el impacto de un cambio adaptativo puede calcularse, anticiparse y gestionarse estratégicamente incluso antes de que ocurra. Además, puede repetirse (y mejorarse) de forma continua cuando vuelve a suceder.
El impacto del cambio transformacional puede requerir que varios niveles de gestión reconsideren elementos fundamentales de la organización, como la misión, la estrategia y la estructura. En la medida de lo posible, los líderes deben poder definir el cambio, comprenderlo (y ayudar a los demás a hacer lo mismo), recabar apoyo para trazar el camino a seguir y alinearse con los miembros del equipo en lo que respecta a los siguientes pasos asociados a ese camino.
El progreso es iterativo cuando se da un cambio transformador. Con frecuencia, se avanza dos pasos hacia adelante y luego uno o más hacia atrás. Mediante el liderazgo, es necesario preparar a los equipos para este recorrido no lineal. Se debe publicar un mapa de ruta que detalle las metas integradas del proceso, la forma en que se medirá el progreso y cómo se aplicarán los ajustes necesarios.
Esto es especialmente cierto en el caso de la transformación digital. La investigación en este campo sugiere que la vía más eficaz consiste en que el liderazgo sénior defina “el qué y para cuándo”, y luego empodere a los líderes de las distintas áreas funcionales de la empresa para que alineen “el cómo”.
Cuando Alan Mulally fue director ejecutivo de Ford Motor Company, lideró una de las transformaciones más significativas de una organización global. Según sus propias palabras, el pilar fundamental de esa transformación fueron las reuniones semanales que conectaban a todos los empleados de Ford (más de 100 000 personas) con los avances logrados en “El Plan”.
Establecer y mantener ese ritmo fue crítico para todas las personas involucradas en la transformación. Durante sus nueve años al frente de Ford, Alan Mulally nunca se perdió una actualización semanal. Piense por un momento en ese nivel de disciplina y compromiso. Nueve años. Cuatrocientas sesenta y ocho actualizaciones consecutivas. Eso es lo que implica hacer un verdadero seguimiento durante una transformación, y debe modelarse desde lo más alto de la organización.
Dado que la mayoría de las organizaciones en prácticamente todos los sectores están atravesando, o a punto de atravesar, un cambio transformacional, es recomendable mantenerse ágiles. Por definición, ágil significa “rápido en el movimiento o en la acción; veloz”.
Las organizaciones que aspiran a ser resilientes frente al cambio disruptivo deben incorporar la agilidad y la adaptabilidad en sus cimientos. Más que nada, esto implica trasladar la autoridad para la toma de decisiones al nivel más bajo posible de la organización, junto con contar con un equipo optimizado que sea capaz de reordenar prioridades y ajustar el rumbo según los hechos y datos que vayan surgiendo.
Esto suena más fácil de lo que realmente es. Consiste en comprender realmente qué roles dentro de su organización son los que generan más valor, y cómo deben dotarse de personal, protegerse y respaldarse. También incluye capacitar y volver a capacitar a los empleados con más antigüedad, que poseen un conocimiento valioso sobre la empresa y su cultura, pero que ahora ocupan un rol que, debido a un cambio inesperado, puede haber perdido relevancia o incluso volverse prescindible. Por último, conlleva revisar de manera crítica los distintos niveles de gestión dentro de su estructura actual y considerar una reorganización que lleve de forma intencional la toma de decisiones y la responsabilidad lo más abajo posible.
The Center for Leadership Studies (CLS) es el hogar global del modelo de Liderazgo Situacional. A través de programas como Aspectos básicos del Liderazgo Situacional para gerentes y Propiedad del Desempeño Situacional para colaboradores individuales, CLS ayuda a líderes de todos los niveles a alcanzar objetivos de productividad, mejorar la participación de los empleados y retener el talento clave.
Y si bien el modelo de Liderazgo Situacional siempre ha sido un lenguaje de cambio, le aseguramos que nunca ha sido tan importante aprenderlo y ponerlo en práctica como ahora. ¡Cuando se produce un cambio, la preparación se transforma! Y los líderes situacionales se adaptan a ella. En CLS, formamos líderes y promovemos el cambio de comportamiento.
