最后！你的老板要把工作团队的领导权交给你！你很激动，因为你一直在不顾一切地掌控“缰绳”，不仅把更多的想法付诸行动，而且还加快了实施的步伐。你知道你所知道的，你已经为这一刻做好了准备！
然后，你的乐观受到了打击。你们的第一次会议并不是你想象的“大胜利”。一些成员显然对你的老板不再参加这些会议感到不安。他们不确定你是否有能力在这里实现有效的改变，他们希望成为一个成功的团队。碰巧的是，团队中一位德高望重的成员因“医生预约”而错过了这次会议。这是巧合还是“酸葡萄”心理，因为接管的人不是他？
在情境领导®模型中，当一个人在工作中明显有能力（丰富的知识和经验构成技能），但缺乏信心或承诺和动机时，他是 R3。我们将 R3 定义为“有能力不安或低意愿”。
让我们明确一点：R3 是好的！“有能力”意味着你对于工作的表现一直处于持续可接受水准，并且占据“模型的左侧”，你的领导者信任你能完全靠自己完成工作。当“有能力和不安”时，“感受最为强烈的需求”（SFN）——信心的出现是很正常的。突然惊喜（和倍感压力！）地意识到，“没有人在监督我了！”在成功地独自完成工作后，你会很快获得信心，减少对他人支持的依赖。
让我们也公平一点：R3 可能不是一件好事，对于一项工作，如果你以前是 R4，但你的绩效由于某种原因下滑了。在这种情况下，问题通常出在承诺或动机，给你带来“感受最为强烈的需求”。“有能力但低意愿”可能是指你现在必须使用不同的软件完成一项熟悉的工作，或者在一半的时间内完成，或者要遵照更复杂的标准运行程序 (SOP) 或有更严格监督。谁也不希望你表现出低意愿！你的领导者应该以最佳匹配的领导风格 S3（略高水平的支持和指导行为）来回应，以帮助你“收复失地”。
我能想象你在想什么。你能客观地解决能力问题，并有一条通往新技能或修正技能的清晰道路。解决你缺乏意愿的方法要主观得多，甚至是“敏感”的？
“想要”往往导向“会这样做”。我们中没有多少人只是“摆出一副快乐的面孔”，并在所有工作中表现出 R4。而且，如果是新的更严格的老板或全新的软件，在所有工作中我们都有可能下降。
这就是我们发现情境领导®模型的奇妙之处。作为一种经过验证的概率模型，R3 诊断为你的领导者指出了他或她对你最有效的回应应该是什么。让我们来看看这个奇妙的规定。你是受到委派的情境领导者，能够根据你的需求描述和协商最匹配的领导风格。当你对你的绩效准备度表现出积极态度时，你将使你的领导者处于最佳位置，以适应他们的风格，并准确地提供你所需要的内容，从而获得更高的成功和更高的参与度。因为你与你的管理者就“感受最为强烈的需求”进行了讨论，所以有机会实现双赢。
正如你一直读到的，你的 R3 项目可能是最重要的。你的意识被触动。也许你的血压升高了一两点。在我们沿着绩效准备度曲线前进的过程中，我们都在 R3 的“通道”中行进。你知道你知道什么，并希望在那些工作中转变成 R4。
过程中碰到哪些阻碍？也许最好的问题是，“你在假装什么不知道？”
Scott S.《激烈的对话》。Penguin Random House；2017。
