Pandemia COVID-19 wprowadziła do naszego życia wiele zmian. Dotyczyły one również testu wytrzymałości dla liderów. Warren G. Bennis powiedział, że takie doświadczenia kształtują liderów: „Nikt nie rodzi się wielkim liderem – tej roli można się nauczyć – często w wyniku trudnych i gorzkich doświadczeń”.
Jak skutecznie przewodzić w czasie, gdy wszystko jest niestabilne? W ciągłym ruchu? I zmienia się każdego dnia? A teraz, gdy pracujemy zdalnie, a nie w komforcie biura, wśród innych ludzi? W ciągu ostatnich kilku tygodni nasza Gotowość do Działania spadła, o czym świadczy fakt, że dziś nawet rutynowe zadania, takie jak kserowanie, rozmowa, kawa i telefony, są wykonywane inaczej i wymagają więcej energii.
Wytyczne Modelu Przywództwa Sytuacyjnego dla liderów są tak samo aktualne i stabilne jak zawsze.
Dzięki badaniom i pracy dr. Paula Herseya wiemy, że Gotowość do Działania składa się z kompetencji (wiedzy, doświadczenia i umiejętności) oraz chęci (pewności, zaangażowania i motywacji). Regresja ma miejsce, gdy wydajność danej osoby w jednym lub kilku zadaniach spada według jakiegoś kształtu lub formy, a często jest to spowodowane nieoczekiwaną lub niepożądaną zmianą.
Zmiana jest niczym uderzenia powodujące siniaki w walce bokserskiej! Około 70% populacji wykazuje mierzalną niechęć do zmian. Kiedy jeden lub więcej stabilnych elementów sytuacji zostaje zakłócony, siniaki te objawiają się jako niepewność i niechęć. Pojawia się wiele czynników rozpraszających, a entuzjazm staje się chwiejny. To naturalna reakcja, która wywołuje powszechną regresję.
William James z Harvardu zauważył, że „jeśli motywacja jest niska, wydajność pracownika ucierpi tak samo jak w przypadku niskich kompetencji”. Poniżej znajdują się wypróbowane i sprawdzone kroki, które lider może podjąć, aby zatrzymać spadek i prowadzić do zmiany sytuacji.
Obecnie nawet najbardziej solidni członkowie zespołu wykonują dawne zadania w nowy sposób. Sytuacje nie są już takie jak kiedyś, więc Twój styl przywództwa nie może pozostać taki sam, jak wtedy, gdy do nich dochodziło. Nic nie da naleganie, by „wrócili”, gdy wyraźnie oddalili się od miejsca, w którym ostatnio wykonywali swoje zadania. Wyobraź sobie, że podchodzisz do danej osoby i prowadzisz z nią spokojną rozmowę (nie krzycząc przez całe pomieszczenie, w którym ostatnio ją „spotkałeś(-aś)”), patrząc jej w oczy, odczytując jej mowę ciała i pozwalając jej dostrzec Twoją. Co możesz powiedzieć? „Jestem tu, by pomóc. Czego potrzebujesz? Co mogłoby ci teraz najbardziej pomóc? Oto, co moim zdaniem pomoże, a co już się sprawdziło… Porozmawiajmy o tym jutro na czacie wideo”.
„Przymykanie oczu” i liczenie na to, że ktoś „się z tego otrząśnie” to przepis na katastrofę, a nie strategia prowadząca do sukcesu. Nawet jeśli w ostatnich tygodniach niektórzy „trzymali poziom”, to nie będzie trwać wiecznie. Jak pokazali nam w swoich badaniach Brené Brown, Simon Sinek i inni, wrażliwość i szczerość w psychologicznie bezpiecznym środowisku, przy jednoczesnym utrzymaniu na widoku „dlaczego” wraz z osiągalnymi celami, jest receptą na odzyskanie sukcesu i entuzjazmu.
Możesz poprosić daną osobę na bok lub zadzwonić – przeprowadzić rozmowę wideo, podczas której będziecie mogli się widzieć – i przekazać jej swoją autentyczną troskę, pełną uwagę i najistotniejsze informacje, jakie masz obecnie do przedstawienia.
Dzielenie się informacjami ze wszystkimi naraz pokazuje, że każdy się liczy i jest równie ważny, a także równie dobrze poinformowany. Następnie należy zapewnić zespołowi czas na transparentne zadawanie pytań i wysłuchanie indywidualnych odpowiedzi. To buduje zaufanie i zapewni stabilność.
Ta sytuacja nie jest winą żadnej osoby, więc nie można się do nikogo zwrócić ani nikogo obwiniać. Możesz mieć tendencję do popadania w jedną z dwóch skrajności: denerwowania się lub złości albo przygnębienia i całkowitej nieobecności. Postaw jednak na otwartość, dostępność i szczerość. Wyznacz sobie cel i utrzymuj równowagę.
Menedżerowie, którzy są świetnymi coachami, wykazują nieustanną ciekawość i uczą się najwięcej, gdy zwracają uwagę na słowa, postawy, obawy, ton i mowę ciała. Doceniaj szczerość. Słuchaj wyolbrzymionych obaw i plotek i odpowiadaj w formie pytań, które pomogą innym zidentyfikować i wyrazić prawdę oraz fakty. Samodzielne dochodzenie do tych wniosków, zamiast otrzymywania ich od ciebie, wniesie głębszą perspektywę i spokój.
Pracownicy będą potrzebować bezpiecznego miejsca, aby dać upust emocjom, a także ograniczenia czasowego na taką rozmowę. Modeluj rzetelność poprzez wzajemną odpowiedzialność za przyszłe wyniki. Praca będzie działać niczym siła skupiająca i stabilizująca dla wielu osób, pomagając im znaleźć spokojny nurt na wzburzonym morzu.
Przed nawiązaniem kontaktu z osobami, na które chcesz wpłynąć, poświęć czas na medytację, autorefleksję i zwierzenie się komuś zaufanemu. W przypadku regresji na spadek do poziomu R3 dla zadań najlepiej jest najpierw odpowiedzieć poprzez zwiększenie wsparcia. Staraj się czuć spełnienie, żeby móc przelewać je na ludzi, którzy tego potrzebują. Pamiętaj, że gdy osoba, która za Tobą podąża, doświadczy niepokoju w wyższym stopniu, niż można było to przewidzieć, wzrost ukierunkowania może być cenny – nawet dla kogoś, kto zwykle jest samowystarczalny i osiąga wysokie wyniki.
