A pandemia da covid-19 está emergindo como muitas coisas, dentre elas um calvário para líderes. Warren G. Bennis disse que essas experiências moldam um líder e “os grandes líderes não nascem, são fabricados – frequentemente através de experiências difíceis e amargas”.
Como lideramos eficazmente e agora em época em que tudo é instável? Em fluxo? Mudando diariamente? E agora que trabalhamos remotamente, não no conforto e na comunidade do escritório? Nas últimas semanas, nossa Prontidão para o Desempenho tropeçou evidenciada pelo fato de que hoje até as tarefas de rotina como as cópias, as conversas, o café e as ligações são feitas de forma diferente agora e precisam de mais energia para serem realizadas.
A orientação do modelo da Liderança Situacional® para líderes é tão relevante e estável como nunca.
Através da pesquisa e do trabalho do Dr. Paul Hersey, sabemos que a Prontidão para o Desempenho é feita de habilidade (conhecimento, experiência e competência) e disposição (confiança, comprometimento e motivação). A regressão ocorre quando o desempenho de uma pessoa para uma ou mais tarefas decai de alguma forma, e isso muitas vezes é devido à mudança imprevista ou indesejada.
A mudança implica golpes tão potentes, como contusões em uma luta de boxe! Aproximadamente 70% da população é avessa à mudança a um nível mensurável. Quando um ou mais elementos estáveis de uma situação são perturbados, esses golpes se manifestam como insegurança e indisposição. As distrações se tornam abundantes e o compromisso oscila. É uma resposta natural que precipita a regressão generalizada.
William James de Harvard revelou que “se a motivação está baixa, o desempenho de um funcionário sofre tanto como se a habilidade estivesse baixa”. Os passos a seguir são passos testados e comprovados que o líder pode tomar para parar o declínio e fazer coaching para uma reversão.
Neste momento, até os membros mais consolidados da sua equipe estão realizando tarefas antigas de novas maneiras. As situações não são as mesmas, portanto, seu estilo de liderança não deve permanecer como era nessas situações. Não fará nada bem insistir a eles “Voltem aqui!” quando eles claramente já não estão mais onde estavam na última vez que você os encontrou nas suas tarefas. Imagine aproximar-se dessa pessoa e conversar calmamente (não gritar do outro lado da sala onde você a encontrou na última vez), olhar nos seus olhos, interpretar sua linguagem corporal e permitir que ela veja a sua. O que você diria? “Estou aqui. O que você precisa? O que seria mais útil para você neste momento? Aqui está o que acho que vai ajudar, o que sabemos, o que é verdade… Vamos ver de novo como estão essas coisas por chat de vídeo amanhã.”
“Fazer vista grossa” e esperar que ele “saia dessa” são receitas para o desastre, não estratégias para o sucesso. Se alguns “mantiveram a cabeça erguida” nas últimas semanas, não vão conseguir permanecer assim por muito tempo. Como Brené Brown, Simon Sinek e outros nos mostraram através da sua pesquisa, a vulnerabilidade e a honestidade em um ambiente psicologicamente seguro, mantendo o “porquê” perfeitamente em vista junto com objetivos alcançáveis, são a receita para recuperar o sucesso e o compromisso.
Você pode chamar a pessoa gentilmente para conversar ou fazer uma chamada – uma videochamada, que vocês se possam ver – na qual você comunicará sua preocupação autêntica, sua plena atenção e as informações mais relevantes que você tem atualmente para oferecer.
Compartilhar as informações com todos ao mesmo tempo comunica que todos são fundamentais, são igualmente importantes e estão igualmente informados. Acompanhar ao longo do tempo para a equipe fazer perguntas de forma transparente na frente uns dos outros e ouvir respostas apresentadas. Isso gerará confiança e cultivará a estabilidade.
Esta situação não é culpa de ninguém, portanto, não há realmente ninguém a quem reagir ou culpar. Você pode sentir uma atração a um dos dois extremos: chatear-se ou irritar-se ou ficar desanimado ou totalmente ausente. Esteja visível, esteja disponível e fundamente-se na verdade. Foque no horizonte e mantenha-se equilibrado.
Os gerentes que são ótimos coaches são continuamente curiosos e aprendem mais quando prestam atenção às palavras, preocupações, tom e linguagem corporal. Seja receptivo à honestidade. Escute receios excessivos e fofocas e responda com perguntas que ajudarão a identificar e expressar eles mesmos a verdade e os fatos. Chegar a essas conclusões sozinhos, em lugar de que sejam ditas por você, lhes dará mais perspectiva e tranquilidade.
As pessoas precisam de um local seguro para desabafar e precisam de um tempo nessa conversa. Modele a diligência por responsabilidade mútua para as futuras entregas. O trabalho servirá como o foco e a força estabilizadora para muitos que os ajudará a encontrar a corrente calma sob os mares agitados.
Antes de se envolver com quem busca você para influência, tenha seu próprio tempo de meditação, autorreflexão e desabafo com pessoas de confiança. Com a regressão, o declínio a R3 para tarefas é melhor abordado por um aumento do apoio primeiro. Esteja atento para poder distribuir o excedente daqueles que precisam de você. Reconheça que quando a ansiedade chega mais intensamente do que o previsto em um liderado, um aumento na orientação pode ser valioso – mesmo para uma pessoa de elevado desempenho e autossuficiente.
