De COVID-19-pandemie komt op als veel verschillende zaken, en een groot aantal daarvan zijn een vuurproef voor leiders. Warren G. Bennis heeft gezegd dat dergelijke ervaringen een leider vormen en “Grote leiders worden niet geboren maar gemaakt, vaak door zware, bittere ervaringen”.
Hoe kunnen we effectief en in het moment leiden in een tijd waarin alles onstabiel is? Voortdurend verandert? Elke dag anders is? En nu, terwijl we op afstand werken, niet in het comfort en de gemeenschap van het kantoor? In de laatste paar weken is onze Maturiteit sterk gedaald, wat blijkt uit het feit dat zelfs routinematige taken, zoals kopieën maken, een gesprek voeren, koffie zetten en bellen, tegenwoordig anders worden gedaan en meer energie kosten om te verwezenlijken.
De begeleiding van het Situationeel Leiderschap-model voor leiders is nog net zo relevant en stabiel als eerst.
Door het onderzoek en het werk van Dr. Paul Hersey, weten we dat Maturiteit is opgebouwd uit bekwaamheid (kennis, ervaring en vaardigheden) en bereidheid (vertrouwen, engagement en motivatie). Regressie treedt op wanneer de prestaties van een medewerker voor een of meer taken in enige vorm of op enige manier verslechtert, en dit heeft vaak te maken met onvoorziene of onwelkome veranderingen.
Verandering deelt krachtige slagen uit, zoals kneuzingen in een bokswedstrijd! Ongeveer 70% van de bevolking is tot in meetbare mate afkerig van verandering. Wanneer een of meer stabiele elementen van een situatie worden verstoord, manifesteren die kneuzingen zich als onzekerheid en niet-bereidheid. Er is een overvloed aan afleidingen en de betrokkenheid wankelt. Dit is een natuurlijke reactie die wijdverspreide regressie versnelt.
William James van Harvard heeft ontdekt dat “als de motivatie laag is, de prestaties van een medewerker net zo negatief worden beïnvloed als wanneer de bekwaamheid laag zou zijn”. Hieronder vindt u beproefde stappen die de leider kan nemen om de daling te stoppen en te coachen voor een omslag.
Op dit moment doen zelfs uw meest solide teamleden oude taken op nieuwe manieren. De situaties zijn niet zoals ze waren, dus uw leiderschapsstijl zou niet hetzelfde moeten blijven als in die eerdere situaties. Het heeft geen zin om aan te dringen “Kom terug hier!” als ze duidelijk niet meer zijn waar u ze de laatste keer hebt gezien voor hun taken. Stelt u zich eens voor dat u naar die medewerker toe loopt en een rustig gesprek voert (niet schreeuwen naar de andere kant van de ruimte waar u ze voor het laatst “hebt gezien”), hen in de ogen kijkt, hun lichaamstaal leest en hen die van u laat zien. Wat zou u kunnen zeggen? “Ik ben hier. Wat hebt u nodig? Wat zou u op dit moment het meest helpen? Dit is wat ik denk dat zal helpen, wat we weten, wat waar is … Laten we hier morgen tijdens een videochat nog eens over praten.”
“Een oogje toeknijpen” en hopen dat het “wel weer goed komt” zijn recepten voor mislukking, geen strategieën voor succes. Als sommigen “stoïcijns zijn gebleven” in de afgelopen weken, kan dat maar een bepaalde tijd duren. Zoals Brené Brown, Simon Sinek en anderen ons door middel van hun onderzoek hebben laten zien, zijn kwetsbaarheid en eerlijkheid in een psychologisch veilige omgeving terwijl het “waarom” naast haalbare doelstellingen eerlijk in het oog wordt gehouden, het recept om succes en betrokkenheid terug te winnen.
U zou de betreffende medewerker apart kunnen nemen of hem/haar bellen – een videogesprek waarin u elkaar kunt zien – en uw oprechte zorg uitspreken, uw volledige aandacht en de meest relevante informatie die u op dat moment te bieden hebt.
Het delen van informatie met iedereen tegelijkertijd communiceert dat iedereen ertoe doet en net zo belangrijk is, en hetzelfde geïnformeerd wordt. Volg dit na verloop van tijd op zodat het team op transparante wijze vragen kan stellen waar iedereen bij is en om uw oprechte antwoorden te horen. Dit zal vertrouwen opbouwen en stabiliteit kweken.
Deze situatie is niemands schuld, dus er is echt niemand om op te reageren of de schuld te geven. U voelt zich misschien in de richting geduwd van een van de twee extremen: overstuur raken of kwaad worden, of moedeloos worden of volledig afwezig zijn. Wees zichtbaar, wees beschikbaar en baseer u op de waarheid. Richt uw blik op de horizon en blijf evenwichtig.
Managers die ook geweldige coaches zijn, zijn voortdurend nieuwsgierig en leren het meest wanneer ze aandacht schenken aan woorden, houdingen, bezorgdheden, toon en lichaamstaal. Verwelkom eerlijkheid. Luister of u opgeblazen angsten en roddels hoort en reageer met vragen die zullen helpen deze als zodanig te identificeren, en een stem te geven aan waarheid en feiten. Door hier zelf mee te komen, in plaats van dat u het zegt, wordt een dieper perspectief en meer rust gecreëerd.
Mensen hebben een veilige plek nodig om zich te uiten en zij hebben een tijdslimiet nodig voor een dergelijk gesprek. Modelleer zorgvuldigheid door wederzijdse verantwoording voor aanstaande leveringen. Het werk zal fungeren als de focus en de stabiliserende kracht voor velen om hen te helpen een kalme stroming te vinden in een ruwe zee.
Voordat u in gesprek gaat met personen die zich tot u richten voor invloed, moet u zelf de tijd nemen voor meditatie, zelfreflectie en het uiten van zorgen tegen uw vertrouwelingen. In geval van regressie is een terugval tot R3 voor taken het meest gebaat bij allereerst een verhoging van de ondersteuning. Zorg dat u opgeladen bent, zodat u overvloedige steun kunt geven aan hen die u nodig hebben. Herken dat, wanneer ongerustheid zwaarder weegt op een volger dan verwacht, een toename van aanwijzingen waardevol kan zijn, zelfs voor een medewerker die normaal gesproken zelfstandig hoge prestaties levert.
