Covid-19-pandemin var många saker, inte minst ett eldprov för ledare. Warren G. Bennis har sagt att sådana erfarenheter formar en ledare och att ”stora ledare inte föds utan skapas – ofta genom svåra, bittra erfarenheter”.
Hur leder vi effektivt och i stunden när allt är instabilt? I ständig förändring? När allt förändras varje dag? Hur ser det ut nu när vi arbetar på distans, inte i gemenskapen på vårt trygga kontor? Under de senaste veckorna har vår Genomförandekompetens sjunkit, vilket visar sig genom att till och med rutinuppgifter som kopiering, samtal, kaffe och telefonsamtal görs på ett annat sätt nu och tar mer energi att utföra.
Vägledningen som modellen för Situationsanpassat Ledarskap ger ledare är dock lika relevant och stabil som någonsin.
Genom Paul Herseys forskning och arbete vet vi att Genomförandekompetens består av förmåga (kunskap, erfarenhet och färdighet) och vilja (självförtroende, engagemang och motivation). Regression inträffar när en persons prestation i en eller flera uppgifter försämras i någon form. Detta beror ofta på oväntade eller ovälkomna förändringar.
Förändringar smäller till med full kraft, det blir som blåmärken i en boxningsmatch! Cirka 70 procent av befolkningen är förändringsobenägen i en mätbar grad. När en eller flera stabila faktorer i en situation förändras visar sig dessa blåmärken som osäkerhet och ovilja. Distraktionerna är många och engagemanget sviktar. Det är en naturlig reaktion som leder till omfattande regression.
William James från Harvard konstaterade: ”om motivationen är låg kommer en medarbetares prestation att påverkas lika mycket som om förmågan vore låg”. Nedan följer några väl beprövade steg som ledare kan ta för att stoppa nedgången och coacha fram en vändning.
Just nu gör även dina mest stabila medarbetare gamla uppgifter på nya sätt. Situationen har förändrats, så din ledarstil bör inte vara densamma som i tidigare situationer. Det hjälper inte att insistera på att medarbetarna ska komma tillbaka – de är inte längre där de var senast uppgiften skulle utföras. Föreställ dig att du går fram till personen och har ett lugnt samtal (inte skriker tvärs över rummet från stället där hen var senast), tar ögonkontakt, läser av kroppsspråket och låter hen läsa av ditt. Vad skulle du säga? ”Jag är här. Vad behöver du? Vad skulle vara till störst hjälp för dig just nu? Det här är något jag tror kan hjälpa, vad vi vet, vad som är sant … Vi stämmer av allt i morgon igen per videochatt.”
Att blunda och hoppas att medarbetaren ”skärper sig” leder till katastrof, inte till framgång. Kanske några har verkat oberörda under de senaste veckorna, men det kan inte hålla i sig i längden. Brené Brown, Simon Sinek och andra har visat genom sin forskning att sårbarhet och ärlighet i en psykiskt trygg miljö, samtidigt som man kombinerar ”varför” med nåbara målsättningar, är vad som krävs för att återskapa framgång och engagemang.
Du kan ta personen åt sidan eller ringa ett samtal – ett videosamtal, där ni kan se varandra – där du förmedlar genuin omsorg, ger din fulla uppmärksamhet och ger den mest relevanta information du har att erbjuda för närvarande.
Genom att dela information med alla samtidigt förmedlar man att alla är viktiga och lika mycket värda, och att alla får lika mycket information. Följ upp med tid för teamet att ställa frågor öppet inför varandra och att höra dina svar. Det skapar förtroende och stabilitet.
Den här situationen är inte någon enskild persons fel, så det finns ingen att reagera mot eller skylla på. Du kan känna en dragning till en av två ytterligheter: att bli upprörd eller arg eller att bli nedstämd eller helt frånvarande. Var synlig, tillgänglig och med fötterna stadigt fästa i sanningen. Rikta blicken mot horisonten och håll dig på rätt köl.
Chefer som är duktiga coacher är ständigt nyfikna och lär sig mest när de är uppmärksamma på ord, attityder, farhågor, tonfall och kroppsspråk. Välkomna ärlighet. Lyssna efter uppblåsta rädslor och skvaller och svara med frågor som hjälper medarbetarna att identifiera och själva uttrycka sanning och fakta. Det ger ett djupare perspektiv och större lugn att komma fram till sådant på egen hand istället för att du berättar det.
Människor behöver en säker plats för att ge utlopp för känslor och de behöver en tidsgräns för sådana samtal. Föregå med gott exempel genom ömsesidigt ansvarstagande för kommande prestationer. För många ger arbetet fokus och stabilitet och hjälper dem att följa med strömmen i ett oroligt hav.
Avsätt en stund för meditation, självreflektion och samtal med pålitliga rådgivare innan du samtalar med personer du försöker påverka. När regression uppstår och uppgifter halkar tillbaka till R3 reagerar du bäst genom ökat stöd. Se till ditt eget välbefinnande så att du har möjlighet att ge till dem som behöver det. Var medveten om att större mängd instruktioner kan vara värdefullt när en medarbetare drabbas av större oro än förväntat – även personer som vanligtvis är självständiga och högpresterande.
