Die Covid-19-Pandemie hat vielerlei Aspekte. Die Feuerprobe für Führungskräfte ist einer davon. Warren G. Bennis sagte, dass solche Erfahrungen eine Führungskraft prägen und: „Große Führungskräfte werden nicht geboren, sondern gemacht – und zwar oft durch harte, bittere Erfahrungen.“
Wie führen wir effektiv und in dem Moment, in dem alles unbeständig ist? Wenn alles in Bewegung ist? Wenn sich alles täglich ändert? Und jetzt, wo wir von zu Hause aus arbeiten, nicht im Komfort und in der Gemeinschaft des Büros? In den letzten Wochen ist unsere Leistungsbereitschaft gesunken, was sich darin zeigt, dass selbst Routineaufgaben wie das Anfertigen von Kopien, Gespräche, Kaffee und Anrufe jetzt anders erledigt werden und mehr Energie erfordern.
Die Anleitung durch das Modell des Situativen Führens für Führungskräfte ist so relevant und stabil wie nie zuvor.
Durch die Forschung und Arbeit von Dr. Paul Hersey wissen wir, dass sich die Leistungsbereitschaft aus Fähigkeit (Wissen, Erfahrung und Fertigkeit) und Einsatzbereitschaft (Selbstvertrauen, Einsatz und Motivation) zusammensetzt. Rückschritt geschieht, wenn die Leistung einer Person bei einer oder mehrerer Aufgaben in irgendeiner Form abrutscht. Das ist oft auf eine nicht erwartete oder unerwünschte Veränderung zurückzuführen.
Veränderungen schlagen so stark ein wie Schläge in einem Boxkampf! Ungefähr 70 % der Bevölkerung stehen Wandel in einem messbaren Maße ängstlich gegenüber. Wenn ein oder mehrere stabile Elemente einer Situation gestört sind, manifestieren sich diese ‚Schläge‘ als Unsicherheit und Unwilligkeit. Ablenkungen gibt es im Überfluss und das Engagement taumelt. Es ist eine natürliche Reaktion, die zu einem Rückschritt führt.
William James aus Harvard stellte Folgendes fest: „Wenn die Motivation gering ist, wird die Leistung eines Mitarbeiters genauso leiden, wie wenn die Fähigkeit wenig entwickelt wäre.“ Die folgenden Schritte sind bewährte Schritte, die die Führungskraft befolgen kann, um das Abrutschen der Leistung zu stoppen und auf eine Trendwende hinzuarbeiten.
Im Moment erledigen selbst Ihre leistungsstärksten Teammitglieder alte Aufgaben auf neue Weise. Die Bedingungen sind nicht so, wie sie waren, also sollte Ihr Führungsstil auch nicht so bleiben, wie er sonst war. Es wird nicht gut enden, wenn sie darauf bestehen: „Kommen Sie hierhin zurück!“ wenn sie sich eindeutig von dort entfernt haben, wo Sie sie zuletzt bei ihren Aufgaben vorgefunden haben. Stellen Sie sich vor, Sie gehen zu dieser Person und führen ein ruhiges Gespräch (schreien nicht durch den Raum, wo Sie sie das letzte Mal „getroffen haben“). Schauen in ihre Augen, lesen ihre Körpersprache und verhalten Sie sich gleichermaßen offen. Was könnten Sie sagen? „Ich bin da. Was brauchen Sie? Was wäre für Sie im Moment am hilfreichsten? Hier ist, was meiner Meinung nach hilft, von dem wir wissen, dass es wahr ist … Lassen Sie uns morgen noch einmal per Video-Chat auf diese Dinge eingehen.“
„Ein Auge zudrücken“ und hoffen, dass sie „schon wieder in die richtige Bahn geraten“ sind Rezepte für eine Katastrophe, keine Strategien für den Erfolg. Wenn einige in den letzten Wochen „die Ohren steif gehalten haben“, dann ist es nur eine Frage der Zeit. Wie Brené Brown, Simon Sinek und andere uns durch ihre Forschung, ihre Verletzlichkeit und Ehrlichkeit in einer psychologisch sicheren Umgebung gezeigt haben, ist das „Warum“ neben erreichbaren Zielen das Rezept, um Erfolg und Engagement wiederzubeleben.
Sie können die Person beiseite nehmen oder sie anrufen (beispielsweise ein Videoanruf, bei dem Sie sich sehen können). Dabei zeigen Sie echte Fürsorge und Ihre volle Aufmerksamkeit und bieten die wichtigsten Informationen, die Sie derzeit haben.
Der Informationsaustausch mit jedem auf einmal vermittelt, dass alle wichtig und ein Teil des Teams sind und jeder den gleichen Informationsstand hat. Nehmen Sie sich im Anschluss Zeit für das Team, um Fragen transparent voreinander zu stellen und die ehrlichen Antworten der Teammitglieder zu hören. Das schafft Vertrauen und fördert die Stabilität.
Keiner trägt Schuld an dieser Situation, also gibt es auch wirklich niemanden, dem man die Schuld in die Schuhe schieben kann. Sie fühlen sich vielleicht zu einem von zwei Extremen hingezogen: Sich aufregen oder wütend oder niedergeschlagen oder gänzlich abwesend sein. Seien Sie sichtbar, seien Sie verfügbar und seien Sie voll und ganz ehrlich. Richten Sie Ihren Blick auf den Horizont und behalten Sie einen klaren Kopf.
Manager, die großartige Coaches sind, sind grundsätzlich neugierig und lernen am meisten, wenn sie auf Worte, Einstellungen, Bedenken, Ton und Körpersprache achten. Ehrlichkeit schätzen. Achten Sie auf überzogene Ängste und Klatsch und entgegen Sie den Menschen mit Fragen, die ihnen helfen, die Wahrheit und Fakten zu erkennen und für sich selbst zu sprechen. Wenn Sie auf eigene Faust darauf kommen, anstatt von Ihnen dorthin geleitet zu werden, wird das eine tiefgreifendere Perspektive und Ruhe schaffen.
Menschen brauchen einen sicheren Ort, an dem sie Dampf ablassen können, und sie brauchen ein Zeitlimit für ein solches Gespräch. Zeigen Sie vorbildliche Sorgfalt durch gemeinsame Verantwortlichkeit für die zu erbringenden Leistungen. Die Arbeit wird als Schwerpunkt und stabilisierende Kraft für viele dienen, was ihnen helfen wird, eine ruhige Strömung in rauen Meeren zu finden.
Bevor Sie sich mit denen beschäftigen, die Einfluss Ihrerseits erwarten, sollten Sie sich selbst der Meditation, Selbstreflexion und Gesprächen mit vertrauenswürdigen Personen widmen. Bei einem Rückschritt wird das Abrutschen auf R3 bei Aufgaben am besten zuerst durch eine Verbesserung der Unterstützung beantwortet. Haben Sie selbst genug Ressourcen, damit Sie andere damit überschütten können. Erkennen Sie, dass, wenn Angst einen Mitarbeiter stärker trifft als erwartet, eine Verbesserung der Führung von Nutzen sein kann – selbst für eine Person, die normalerweise selbständig Leistung erbringt.
