Können Sie sich eine Welt ohne Veränderung vorstellen? Nicht die relativ einfachen, üblichen, normalen, alltäglichen Umstellungen, die absehbar sind, sondern die revolutionären, disruptiven, furchteinflößenden Umbrüche, die für alle fast zur neuen Normalität geworden sind.
Im Grunde ist Veränderungsmanagement inzwischen fast eine eigenständige, spezialisierte und hochpriorisierte Unterabteilung von Leistungsmanagement. Anhand dieser Behauptung wird in diesem Artikel die Beziehung zwischen Führung und Veränderung im Allgemeinen untersucht und die Bedeutung der strukturellen Agilität bei der Reaktion auf die Kräfte einer unerwarteten Veränderung hervorgehoben.
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Allgemein kann man sagen, dass die Leistungsbereitschaft sich verlagert, wenn Veränderungen eintreten. Das ist nicht unbedingt schlecht, aber es ist schon „so eine Sache“ Lassen Sie uns das ein wenig aufschlüsseln.
Angenommen, Sie haben ein Team, das alle Zylinder betreibt. Alle kennen ihre Aufgaben, müssen bei der Ausführung kaum beaufsichtigt werden und ihre Leistungen entsprechen immer den Erwartungen oder übertreffen sie. Dann tritt eine Veränderung ein – ein von der disruptiven Art. Was geschieht mit der kollektiven und individuellen Leistungsfähigkeit (sprich: aufgabenspezifische Kenntnissen, Erfahrung, Fertigkeiten)? Ganz einfach: sie bewegt sich! Alle drei sind möglicherweise nicht auf die neuen Anforderungen übertragbar, die durch die Störung eingeführt werden.
Was geschieht mit der Einsatzbereitschaft (sprich: Selbstvertrauen, Einsatz und Motivation)? In der Regel bewegt diese sich ebenfalls. Viele Menschen haben Angst vor dem Unbekannten oder widersetzen sich offen der Veränderung, an deren Gestaltung sie nicht beteiligt waren. Wenn sich die Leistungsbereitschaft (aufgabenspezifische Fähigkeit und Einsatzbereitschaft), muss die Führung sich ebenfalls verschieben. Selbst wenn die Führungskraft nicht jede Frage beantworten und jede Angst besänftigen kann, muss sie präsent, transparent und authentische sein, wenn eine Störung eintritt.
Effektives Veränderungsmanagement ist abhängig von der Ausführung in drei verschiedenen Phasen.
Erstens: wie würden Sie die Veränderung einordnen, die Sie und Ihr Team meistern müssen?
Vergleichsweise betrachtet, können die Folgen einer adaptiven Veränderung ermittelt, einkalkuliert und strategisch berücksichtigt werden, bevor sie überhaupt eintritt. Sie kann auch wiederholt (und verbessert) werden, wenn sie erneut auftritt.
Die Auswirkungen einer transformativen Veränderung können durchaus beinhalten, dass Ebenen des Managements die Leitelemente des Unternehmens wie Mission, Strategie und Struktur überdenken müssen. Führungskräfte müssen bestmöglich in der Lage sein, den Wandel zu definieren, ihn zu verstehen (und anderen dabei zu helfen, dasselbe zu tun), Unterstützung für die Festlegung eines Weges nach vorn zu gewinnen und sich mit den Teammitgliedern über die nächsten Schritte in Verbindung mit diesem Weg abzustimmen.
Fortschritt ist iterativ bei einer transformativen Veränderung. Oft werden zwei Schritte nach vorne gefolgt von einem Schritt oder mehreren Schritten zurück. Das Team muss durch Führung auf diese indirekte Reise vorbereitet werden. Es muss einen gut veröffentlichten Fahrplan geben, der die integrierten Ziele der Reise, die Art und Weise, wie der Fortschritt gemessen wird, und die sich daraus ergebenden Kalibrierungen im Detail beschreibt.
Dies gilt insbesondere für eine digitale Umstellung. Die Forschung legt nahe, dass der effektivste Weg darin besteht, dass die oberste Führungsebene das „Was“ und das „Bis wann“ vorgibt und dann die Führungskräfte aus den Funktionsbereichen des Unternehmens befähigen, sich auf das „Wie“ zu einigen.
Als Alan Mulally als CEO bei Ford Motor Company tätig war, führte er eine der bedeutendsten Umstellungen eines globalen Unternehmens. Ihm zufolge waren wöchentliche Meetings, bei denen alle bei Ford – über 100.000 Mitarbeiter – über die Fortschritte auf der Grundlage des „Plans“ informiert wurden, die Eckpfeiler der Umstellung.
Die Festlegung und Einhaltung dieser Kadenz ist für alle, die von der Umstellung betroffen sind, von entscheidender Bedeutung. In den neun Jahren, die er für Ford tätig war, hat Alan Mulally kein einziges wöchentliches Update verpasst. Überlegen Sie mal, was eine derartig engagierte Disziplin bedeutet. Neun Jahre. Vierhundertachtundsechzig wöchentliche Updates! So sollte das Follow-up einer Umstellung aussehen – und so sollte die Spitze eines Unternehmens es unbedingt vorleben.
Da die meisten Unternehmen in den meisten Branchen derzeit eine transformative Veränderung durchmachen oder kurz davor stehen, ist es ratsam, wendig zu bleiben. Die Definition für wendig lautet „leicht beweglich, schnell handlungsfähig, agil“.
Unternehmen, die angesichts disruptiver Veränderungen Widerstandsfähigkeit anstreben, müssen Agilität und Anpassungsfähigkeit in ihre Grundlage integrieren. Dies bedeutet vor allem, dass die Entscheidungsbefugnis auf der niedrigstmöglichen Ebene des Unternehmens liegt, in Kombination mit einem schlanken Team, das in der Lage ist, anhand neuer Fakten und Daten neue Prioritäten zu setzen und den Kurs zu ändern.
Dies hört sich viel einfacher an als es ist. Es erfordert ein grundlegendes Verständnis der Rollen, die in Ihrem Unternehmen den meisten Wert schaffen, und davon, wie diese Rollen besetzt, geschützt und unterstützt werden müssen. Es bedeutet auch, dass festangestellte Mitarbeiter, die über viele Erfahrung mit Ihrem Unternehmen und seiner Kultur verfügen, aber eine Rolle haben, die in Anbetracht der Auswirkungen einer nicht vorhergesehenen Veränderung nicht unbedingt notwendig (oder sogar überflüssig) ist, geschult und umgeschult werden müssen. Schließlich erfordert es auch eine kritische Betrachtung der Managementebenen in Ihrer bestehenden Struktur und die Erwägung einer Umgestaltung, die die Entscheidungsfindung und Verantwortung auf die niedrigstmögliche Ebene bringt.
Das Center for Leadership Studies (CLS) ist der Hauptsitz des Modells für Situatives Führen. Durch Programme wie Grundlagen des Situativen Führens für Manager und Situative Leistungsverantwortung für individuelle Mitarbeiter hilft CLS Führungskräften auf allen Ebenen dabei, Produktivitätsziele zu erreichen, das Engagement unter Mitarbeitern zu vergrößern und wichtige Talente zu behalten.
Und während das Modell des Situativen Führens schon immer eine Sprache der Veränderung war, behaupten wir, dass diese Sprache zu erlernen – und zu sprechen noch nie so wichtig war wie heute! Wenn Veränderungen eintreten, verändert sich auch die Einsatzbereitschaft! Und Situative Führungskräfte müssen sich mit bewegen. CLS entwickelt Führungskräfte und fördert die Anpassung des Verhaltens!
