在颠覆性变革浪潮中寻找弧度

我们不知道 Warren Bennis 是否知道这一点，但他是那种读了他关于领导力的文章后能引起人们强烈反响的作家。他、Peter Drucker、Tom Peters 以及其他一些人在 20 世纪 80 年代开启了对领导力的痴迷，从各种迹象来看，这种热衷至今依然非常活跃且盛行。

这就是一个很好的例子：Bennis 绝不是第一个将领导力与管理区分开来的学者。但在我的记忆中，他是第一个用引人入胜的语言来表述的人。

“领导者……找出要做的正确事情……管理者确保这些事情做得……正确。”

以新冠肺炎为背景，考虑 Bennis 所揭示的区别及其内在的相互依存关系：

做正确的事

从古至今，能够化繁为简的领导者都会受到人们的追捧，尤其是在发生颠覆性变革的时代。.

向前迈出的第一步是在组织背景下深入了解刚刚发生了什么。这些线上会议中有许多都非常出色，但让我觉得与众不同的是 Marshall Goldsmith 和 Sanyin Siang 最近与 CEO.works 的 Sandy Ogg 进行的一次访谈。

我不会破坏你们的讨论（约 20 分钟），但这可以作为预览：

• 在任何组织中，都有一些关键角色负责在组织中创造比其他人更多的价值
• 当变革“发生”时，价值就会发生变化（也就是说，在新冠肺炎之前推动价值创造的角色，在疫情之后可能不再处于核心位置）
• 领导者在确定正确行动的第一步，是在变革后找出价值驱动因素，并践行“双元能力”（即在关注短期生存的同时，也着眼于在可能截然不同的世界中实现长期繁荣）。

正确行事

如果您是任何规模组织的一线管理人员，很难确定您需要做哪些事情。我想，这与在白水激流中发现自己是乘有十几个人的木筏向导并无二致。突然，河水失控，以至于引起了广泛的恐慌。当您的“筏友”抓紧安全带时，所有人的目光都集中在您身上。您要如何应对？考虑短期建议的两个要素：

1. 保持头脑清醒（心态）。
2. 调整您的方法（风格）。

心态

您看不到别人脑子里在想什么。您只能根据您所看到的进行推断。曾几何时，这种区分的重点在于确定管理者对他人的假设是 X 理论还是 Y 理论 (Douglas McGregor)。如今，它围绕着 Carol Dweck 的研究成果（固定心态还是成长心态？）。

要想向他人灌输成长心态，自己必须以身作则。没人能预料到新冠疫情（轻描淡写），但现在我们正身处其中，这可能是一个多么巨大的机遇！根据历史，我们知道，当变革的浪潮汹涌袭来时：

• 有些人溺水而亡。.他们无法动弹，心态固定。他们无法认识、调整或应对
• 大多数人会开始在其中游泳。.他们乘风破浪，一路前行，从另一边走出来，在新的现实常态中生存下来
• 有些人在其中冲浪！ 他们把变革当作学习的机会，在波涛汹涌的浪尖上尽情驰骋，最终到达他们做梦也想不到的地方。

优秀的管理者在应对变革时，会将其视为一个巨大的教学机会（对自己和周围的人而言）。他们诚实、透明，第一步就是帮助筏子上的人接受他们的环境，相信他们的集体潜力。

风格

当您从领导力的角度看待变革时，您看到的是衰退。自信满满的人一直以可持续、可接受的水平完成与自己角色相关的工作，但他们的脚下却发生了翻天覆地的变化。作为一名管理者，在激流中正确行事，就意味着要调整自己的方法，以适应最初的细微变化。一般来说，这意味着结构的加强、对事实的执着和不断的沟通。

组织

可见度和直接接触是关键。如果不出意外，建立经常性的团队“碰头会”、“一对一”和即兴沟通机会，将提高您作为管理者评估员工的能力、需要做什么以及谁需要做。您的团队的工作准备状态已经发生了变化，您需要跟着他们一起变化。

事实

在您力所能及的范围内，让您的团队专注于您所知道的和能够验证的事情，而不是每个人根据他们刚刚听到的一些事情所想的事情。共享数据，并根据对信息的解读，促进对前进道路的掌控。根据对未来新趋势的分析，调整前进方向。

沟通

简单地说：在颠覆性变革中，管理者的沟通是远远不够的。沟通的一部分是战术性的（谁需要在什么时候做什么）。与此同时，至少同样重要的是，透明的沟通会对您的信誉产生影响。在颠覆性变革期间，如果您尚未得到信任，您可以迅速与他人建立信任；如果您已经得到信任，您可以进一步加强信任。

如果不是因为变革，人们就不会那么关心领导者要做哪些正确的事情……或者管理者如何做正确的事情。现在的情况是，在可预见的未来，这两种角色都将成为中心舞台上的主角。

应用挑战

1. 自新冠疫情以来，哪些角色已成为贵组织价值的关键驱动力？
2. 您需要做些什么，才能让您的团队在新冠疫情浪潮中处于有利位置？